Организационная культура

Введение      

Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих  целей, значения и места, ценностей  и поведения, вызвало к жизни  понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.     

Организационная культура – это новая область  знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.      

Основная  цель организационного поведения –  помочь людям более продуктивно  осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.      

Для реализации данной цели требуется, кроме  всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений  и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.     

Для каждого направления в организационном  поведении существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.     

Объект  исследования – это организационная  культура, следовательно     

предметом исследования является значение организационной  культуры для предприятия. Цель данной работы является изучение организационной культуры.     

Задачи  определить значение, выявить достоинства  организационной культуры и проблемы управления.

Глава 1. Организационная  культура, ее значение и проблемы управления

1. Формирование организационной культуры и ее структура

 

     Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем – то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия.      

Организационная культура – это совокупность общественно  прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области  организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.     

Характеристика  организационной культуры охватывает:     

• индивидуальную автономность – степень  ответственности, независимости и  возможностей выражения инициативы в организации;     

• структуру – взаимодействие органов  и лиц, действующих правил, прямого  руководства и контроля;     

• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;      

• интеграция – степень, до которой  части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;     

• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры  обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;     

• поддержку – уровень помощи, оказываемой  руководителями своим подчиненным;      

• стимулирование – степень зависимости  вознаграждения от результатов труда;     

• идентифицированность – степень  отождествления работников с организацией в целом;     

• управление конфликтами  – степень разрешаемости конфликтов;      

• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в  инновациях и принятии на себя риска.     

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.      

Обобщая сказанное, дадим более общее  определение организационной культуре.      

Организационная культура – это система общественно  прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.      

Целенаправленное  формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:     

- эффективно использовать человеческие  ресурсы компании для реализации ее стратегии;      

- повысить уровень управляемости  компанией;     

- усилить сплоченность команды;      

- использовать как стратегический  мотивирующий фактор, направляющий  сотрудников на достижение целей  компании.     

Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.     

Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры «содержания инновационных» ценностей и веры «в изменения». Однако эта черта может по – разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.     

Элементы  организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат  многократного опыта данного  предприятия по успешному решению  его проблем, поэтому и закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой – как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров – лидеров.     

Условия оптимальной организации деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести «свой корпоративный корабль» между Сциллой и Харибдой, носящих в современной экономической жизни названия: агрессивность внешней среды, и внутренняя дезинтеграция.     

Соответственно  это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении:     

а) адаптации и выживания в конкретной социально – экономической среде;     

б) продуманной политики внутренней интеграции.     

Естественно, что между этими направлениями  не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.     

Затрагивая  этот аспект, необходимо отметить следующее.     

Существуют  две основные системы управления:

• формальная (ее еще называют механистической, административно –организационной, жесткой);
• неформальная (или органическая, социально – психологическая, мягкая).

 

     Формальной  системе свойственны:

• строгая иерархичность;
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр
• в ходу жесткие должностные инструкции;
• подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;
• главное для человека – сделать так как сказал начальник.

 

     Неформальная  система:

• не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;
• дает простор горизонтальным связям;
• от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;
• подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;
• поощряются инициатива, творческий подход к делу;
• главное для человека – решить проблему, представить результат;
• исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

 

     Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором –  центральную нервную систему.      

Формальная  система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная – на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия».     

Структура организационной культуры.      

Анализируя  структуру организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.     

Знакомство  с организационной культурой  начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные  характеристики, как продукция или  услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.     

Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации  в соответствии с тем, насколько  эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.     

Третий, глубинный, уровень  включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.⁵     

Некоторые исследователи предлагают более  дробную структуру организационной  культуры, выделяя ее следующие компоненты:      

1. Мировоззрение - представления об  окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.      

Значительные  различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для  значительных внутриорганизационных  противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.     

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.      

Ценности  могут сохраняться, даже если в организации  произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.     

3. Стили поведения, характеризующие  работников конкретной организации.  Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.