Организационная культура

4. Нормы — совокупность формальных  и неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к  своим сотрудникам. Они могут  быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными  и направлены на сохранение  и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.      

5. Психологический климат в организации,  с которым сталкивается человек  при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.      

Ни  один из этих компонентов в отдельности  не может быть отождествлен с культурой  организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.     

Многие  компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько  недель провести в организации, но так  и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

1.2 Организационная  культура и проблемы управления     

Изучив  влияние и важность организационной  культуры, не следует игнорировать некоторые негативные аспекты, которые  во многом влияют на достижение организационных  целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.⁷     

Так же М. К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию  психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех "больных" организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат.     

Если  дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения авторы выделяют следующие виды организаций.     

Параноидальные  организации.     

В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться  преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий  климат чрезмерного контроля и наблюдения.     

Данным  организациям присущи:      

1. доминирующая роль реактивных  стратегий;     

2. проявление среди людей консерватизма  из - за страха показаться слишком  изобретательными, склонными пойти  на риск и т.п.;     

3. самоопределение человека происходит  не естественным путем, а лишь  в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента – "как - нибудь да выкрутиться");     

4. практическое отсутствие постановки  самостоятельных задач и их  решения;     

5. сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.     

Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна  холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

Принудительные  организации.     

Особенности таких организации  проявляются в следующем:     

1. все предписано, систематизировано,  утверждено;     

2. основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. – должны  избегаться любой ценой;      

3. на все имеются принципы, руководящие  установки и указания;     

4. решающую роль играет иерархия;      

5. планирование выступает в качестве  закона (ни что не отдается  на откуп);     

6. четкая целенаправленность в  действии фирмы (т.е. собственная  тематика, рынки, на которых она  действует, тщательно отработаны);      

7. нет смешанных концернов.     

В качестве отрицательной  особенности таких фирм выступает  то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это  для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).     

Движущая  сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей - либо милости либо от каких – либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

Драматические организации.     

Из  самого названия следует, что нормальные производственные     

процессы  в этих организациях превращены в  драматические инсценировки и представления.     

Им  присущи следующие особенности:      

1. принятие решений базируется  на фактах;     

2. отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;     

3. имеет место сложность в разработке  средне - либо долгосрочных стратегий  из - за постоянной сменяемости  одной ниши другой;      

4. структуры не успевают развиваться  и отсутствуют какие-либо системы;     

5. контрольные механизмы  оказываются недоразвитыми и  как следствие – для людей,  подчиненных такому руководству  (руководителю), работа постепенно  превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

Депрессивные  организации.     

Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и  регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:      

1. консервативная установка и бюрократизм;      

2. запрограммированные, рутинные порядки,  закрепленные годами;     

3. отсутствие и полная бессмысленность  инициативы и как следствие  – организация функционирует  как простейший механизм.

Шизоидные организации.      

В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми.     

Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем  звене. Кроме того, им присущи следующие  особенности:      

1. интегрирующие функции в отношении  сотрудников в расчет не принимаются;     

2. руководитель почти лишен контактов;      

3. от руководителя не исходят  четкие указания о руководстве  предприятием;      

4. брешь в руководстве данной  организации заполняется управляющими  среднего звена, политика которых  направлена на завоевание благорасположения  и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.      

Такие предприятия в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества  менеджеров.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

1.3. Организационная структура в  системе менеджмента

Предприятия существуют для того, чтобы производить  материальные блага и услуги. Это  производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди, а это значит, что при этом они руководствуются какими - то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Сама же организационная культура является основой жизнедеятельности любой фирмы, тем, ради чего люди становятся членами организации; тем, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы функционирования компании они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Итак, организационная  культура состоит:

во-первых, из базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения в основном связаны с видением окружающей индивида среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа и т.д.);

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие организационной культуры и ее элементы 

 

Понятие организационной культуры и её признаки    

 Новые условия  хозяйствования, динамизм внешних  условий, повышение образовательного уровня персонала и гражданской зрелости работников, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.    

 Управленческие  службы изменили отношение к культуре организации и активнее  стали использовать ее как фактор повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления.    

 Культура  вырабатывается и изменяется  в процессе человеческой деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее частью корпорации, воздействующей на поведение работников.    

 Введение  в практику термина «организационная культура» относится к концу 70-х годов.     

 Концепция  организационной культуры была  разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований  в области индивидуального поведения,  стратегического управления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.    

 Формирование  оргкультуры зависит от внешних  и внутренних факторов развития  организации, может идти стихийно  или быть целенаправленным. На  организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.    

 Существует  много подходов к выделению  различных критериев, характеризующих  и определяющих культуру на макро и на микроуровне.     

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:   

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);  

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);   

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);  

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);  

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);  

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);  

• ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;