Организационные преобразования. Причины сопротивления организационным изменениям

              1.Организационные преобразования. Причины сопротивления организационным изменениям.

 

Любая организация для  того чтобы выжить, вынуждена периодически проводить те или иные организационные  изменения – от небольших частных  нововведений до коренных преобразований.

Успех или неуспех организационных  преобразований определяется наличием социально-психологических, организационных  и информационных предпосылок. Главными условиями удачных преобразований являются: 
•  вовлеченность в преобразования максимального числа членов организации,  
• наличие сильного и мудрого руководителя способного организовать преобразования. 
 Объектами организационных преобразований чаще всего являются: 
• структура организации (реструктуризация) - изменение структуры собственности, изменение источников и распределения финансовых ресурсов.

• технологии и материально-техническая  база – модернизация (внесение принципиальных изменений в конструкцию действующего оборудования и технологии), полная реконструкция и техническое  перевооружение (замена оборудования, производственных линий, технологии производства; расширение масштабов существующего  производства; изменение профиля  предприятия). 
 Преобразования могут восприниматься членами организации, как с пониманием, так и с сопротивлением. Сила сопротивления зависит от радикальности изменений, их обоснованности, скорости процессов преобразований, доверия к руководителям, морально-психологического климата в организации. Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений, сведению преобразований на нет. 
Сопротивление членов организации преобразованиям бывает пассивным и активным. Пассивное сопротивление ограничивается публичными высказываниями опасений по поводу благоприятного исхода преобразований, негласным затягиванием начала активных действий. Активное сопротивление заключается в саботаже, в интригах, в отвлечении ресурсов, предназначенных для преобразований на второстепенные цели, в выдаче недостоверной информации.

Минимизация сопротивления  потребует от инициаторов преобразований проведения следующих определенных мер: 
• осуществление широкого информирования персонала о необходимости изменений,  
• создание системы мотивации активных участников преобразований, 
• формирование благоприятного морально-психологического климата в подразделениях.

Основные причины сопротивления  преобразованиям можно разделить  на несколько групп. Экономические  связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед безработицей, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий, высокими затратами времени и средств на проведение самих преобразований.

Сопротивление людей преобразованиям  имеет и организационные причины: нежелание нарушать сложившуюся  систему отношений, интересов, расстановки  сил, поскольку большинство стратегических изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций  и пр. Изменения в одном элементе организации могут ослабить другие, нарушить сложившиеся системы контроля и, в конечном итоге, привести к потере управляемости ею.

Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными.

В результате перемен неизбежно  возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению со стороны руководства  и коллег, будущей карьере. Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность  освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин сопротивления, характерных не только для отдельных  членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Сюда можно отнести недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

Сопротивление приводит к сверхустойчивости организации, запаздыванию самих изменений, осуществлению их в ситуации цейтнота, создает у ее участников стремление к их пересмотру, изоляции, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что  большинство формальных организационных  механизмов предназначены для условий  стабильного развития, управления статикой, а не динамичными переходными состояниями.

Правда, поскольку большинство  организаций имеет несколько  «силовых центров», причем расположенных  на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления  в разных их частях будут неодинаковыми. Более того, наряду с сопротивлением часто можно будет встретить  и поддержку перемен.

Практика показала, что для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

— создание «стартовой площадки»  изменений в виде тщательного  и всестороннего обоснования  потребности в них; определение  вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое  информирование членов организации;

— глубокий анализ возможных последствий  изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы власти, статусов; выявление групп, которые  окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

— вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

— применение особой системы стимулирования для переходного периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное  вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей извлекать из перемен  личную выгоду;

— привлечение людей к активному  творчеству, участию в преобразованиях, что снижает сопротивление, облегчает  распространение информации, происходящее в процессе общения;

— создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки  перемен основными «центрами  власти» и широкими массами; проведение при необходимости переговоров  и заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, особенно, если они много теряют при переменах (хотя соглашения тоже могут обойтись недешево); предоставление гарантий безопасности;

— скрытое, путем манипулирования, или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно; это сравнительно легкий способ решения проблемы, но он может обернуться негативными последствиями в будущем;

— наличие сильного и активного  лидера, ибо если он неактивен —  ничего не происходит; если активность средняя, то будет иметь место  «косметический ремонт»; и лишь и при высокой активности реформы будут продвигаться, правда», зачастую все равно «со скрипом»;

— закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре  и управленческих механизмах; при  этом, структурные изменения должны производиться взаимосвязано, иначе  они могут привести к дисфункциональным последствиям.

На выбор средств борьбы с  сопротивлением влияют такие обстоятельства как его степень и вид; сила инициатора преобразований или руководителя; наличие необходимой информации; риск последствий.

Но сопротивление может иметь  место не всегда. Иногда при поступлении  дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в  наиболее радикальных поборников нового и будут помогать в процессе преобразований.

 

            2. Организационное проектирование. Формирование организационных структур.

Проблема эффективности организаций  является актуальной уже длительное время. Следует отметить, что эффективность  деятельности организаций зависит  от большого количества факторов, например: определение вида деятельности, спроектированной структуры управления, учета условий, в которых работает организация. Именно поэтому в мире не существует двух одинаковых организаций или двух организаций с одинаковыми структурами управления. Поэтому, чтобы организация добилась успеха или начала работать более эффективно, необходимо ее правильно спроектировать и организовать ее деятельность. Проектирование организационной структуры одна из ключевых задач управления, так как структура управления организации является источником её конкурентного преимущества.

Организационное проектирование – это проектирование новых организаций, структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Целью организационного проектирования является формирование новых организационных  структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих  целенаправленности, научной обоснованности.

Задачами организационного проектирования является:

– выявление условий, влияющих на деятельность организации и методов их изучения;

– определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование их взаимосвязи;

– определение структуры управления организацией и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна;

– изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения;

– определение методики расчета необходимой численности персонала;

– разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию;

– разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования.

В заключении следует отметить, что  затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во–первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во–вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) – работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

в–третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в–четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Содержание процесса формирования организационной структуры в  значительной мере универсально. Оно  включает в себя формулировку целей  и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления. Этот процесс  можно организовать по трем крупным  стадиям:

• формирование общей структурной  схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений  и связей между ними;

• регламентация организационной  структуры.     

 Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.