Организационные преобразования. Причины сопротивления организационным изменениям

Целью проведения реструктуризации является создание полноценных субъектов  предпринимательской деятельности, способных эффективно функционировать  в условиях перехода к рыночной экономике  и производить конкурентоспособную продукцию, соответствующую требованиям товарных рынков. Следовательно, процедуру реструктуризации можно определить как комплекс мероприятий, направленных на восстановление устойчивой технической, экономической и финансовой жизнеспособности предприятий.

Реструктуризация предприятия  направляется на решение двух основных задач: во–первых, скорее обеспечить выживание предприятия, во–вторых, восстановить конкурентоспособность предприятия на рынке. В соответствии с этими задачами и рассматривают, взаимосвязаны формы и виды реструктуризации предприятий и организаций.

По оперативной реструктуризации предприятия (организации) решаются две  основные проблемы: обеспечение ликвидности  и существенное улучшение результатов  его деятельности. Период оперативной  реструктуризации длится примерно 3-4 месяца. Оперативные изменения на предприятии  требуют проведения комплекса мероприятий, из них, как правило, специально выделяют следующие:

• изменение отдельных составляющих организационной структуры предприятия;

•   создание и отделение новых структурных подразделений;

•   оперативное снижение дебиторской задолженности;

• уменьшение величины оборотных  фондов через выявление и реализацию (ликвидацию) излишних запасов (в том  числе запасов вспомогательных  материалов);

• отказ (продажа пая) от долевого участия в других предприятиях и организациях, если предыдущий анализ подтвердил недостаточную экономическую  эффективность последних;

• аналитическая оценка и прекращение вложения неэффективных инвестиций, кроме жизненно необходимых для предприятия и обоснованных с позиций развития рынка.

Поэтому комплекс мероприятий  по оперативной реструктуризации содержит прежде мероприятия по снижению всех видов затрат (без получения каких-либо существенных инвестиций) и быстрого увеличения объема сбыта продукции и оборота капитала. Однако если процесс преобразования будет остановлен после завершения оперативной реструктуризации, то предприятие вскоре неизбежно вновь окажется в кризисном состоянии.

В процессе обоснования видов, форм и степени реструктуризации необходимо, прежде всего, глубоко проанализировать технико-экономическую и финансовую ситуацию. Первый вопрос, на который  необходимо найти ответ, – это  определить (установить) вид продукции, который будет производить предприятие  после реструктуризации для восстановления своего потенциала и нормального  функционирования. Этому предшествует анализ всех направлений деятельности предприятия по критерию конкурентоспособности  продукции (цена, качество), рыночной доли, структуры затрат и прибыльности. Прежде всего, анализируют такие  альтернативы:

• если прибыльность производства определенной продукции нельзя восстановить из причин ее низкого качества, устаревшей технологии, высокой себестоимости, низкого уровня использования производственной мощности, которая исключает экономию на масштабах и т.д., то производство нужно прекратить;

• для ресурсов, которые  высвобождаются (производственные мощности, «ноу-хау», управленческий и трудовой потенциал), определяются новые перспективные  виды продукции, производство которых  обеспечит необходимую рентабельность вложенного капитала с учетом стоимости  реструктуризации;

• если производство не может  быть восстановлено даже с реструктуризированным  техническими условиями и перепрофилированы  персоналом, тогда предприятие подлежит закрытию, неэкономично и устаревшее оборудование и имеющиеся активы надо продать, а производственные площади  сдать в аренду.

Любую стратегию реструктуризации надо усиливать мероприятиями по трем основным направлениям:

• уменьшение затрат и повышение  эффективности производства и производительности труда, снижение энергоемкости производства, усиления контроля за качеством продукции;

• модернизация или замена оборудования, в основном модернизация является выгодной и по критерию затрат и с точки зрения стратегии  развития предприятия;

• внедрение новой технологии, целесообразность которой должна быть тщательно обоснована.

Реинжиниринг – это  отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту.

Подобное неформальное определение  подходит для частной беседы, так  как дает представление о реинжиниринге. Но тем, кто хочет провести реинжиниринг в своей компании, нужно знать  больше. Реинжиниринг – это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10% от плановых показателей, если ее затраты на 10% выше необходимых, качество на 10% ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10%, то реинжиниринг ей не нужен. Из 10%-ной ямы ее могут вытащить обычные методы: от повышения морального духа сотрудников до программ постепенного улучшения качества. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Для незначительных изменений можно провести небольшие корректировки, а для кардинальных улучшений требуется взорвать старое и заменить его чем-то новым.

На основе своего опыта  можно выделить три типа компаний, занимающихся реинжинирингом.

Первый тип – компании с серьезными проблемами. У них  нет выбора. Если затраты фирмы  на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес–модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, – иными словами, если требуются многократные улучшения, – то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг.

Второй тип – это  компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Пока еще финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но на горизонте уже сгущаются тучи: новые игроки, изменения в требованиях или характеристиках клиентов, смена законодательных требований или экономических условий – все это грозит разрушить сами основы успеха компании. Благодаря своей проницательности такие компании приступают к реинжинирингу еще до начала неприятностей.

Компании в третьей  группе находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом  будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов. Повышая свою эффективность, они стремятся еще более поднять планку и снова усложнить жизнь всем соперникам. Конечно, непросто заниматься реинжинирингом, находясь в сильной позиции. Признаком действительно успешной компании считается ее готовность отказаться от того, что долгое время приносило успех. По–настоящему великая компания никогда не бывает, довольна существующим положением дел и с готовностью отказывается от давно зарекомендовавших себя методов, надеясь и ожидая придумать нечто лучшее.

Иногда мы образно объясняем  различия между тремя этими видами компаний. Перед первыми выросла  стена, они врезались в нее  и сильно пострадали. Компании во второй категории мчатся по дороге, но в  свете фар к ним что-то приближается. Компании в третьей категории  едут в ясный день, и препятствий  вокруг не видно. Они решают: самое  время остановиться и построить  стену для остальных.