Основы развития крупного бизнеса в Российской Федарации

 

Крупный бизнес невозможно не учитывать в текущей работе органов власти различных уровней, а также при разработке стратегий  и программ будущего развития РФ. В  настоящее время существующие федеральные  программы социально-экономического развития страны недостаточно ориентированы  на учет крупных компаний и бизнес групп.

 

Бизнес-группы сыграли существенную роль при адаптации к рыночной экономики крупной промышленности. Очевидно, что в рамках централизованной системы крупное предприятие было чисто технологической, производственной единицей, потому что все финансовые, экономические проблемы решались во внешней среде. Предприятия, которые включены в интегрированные бизнес-группы, легче преодолевают трансформационные шоки, поскольку получают новую среду в виде инвестиционного и маркетингового партнера, а также услуги по стратегическому планированию, по отношениям с общественностью, по подбору, обучению и подготовке персонала.

 

 

2.2 Российский крупный бизнес сегодня

 

В современной России крупный  бизнес существует в трех основных формах.

 

Первая форма - интегрированная  бизнес группа (ИБГ). Это объединение  предприятий и компаний, работающих в разных отраслях и даже секторах экономики и связанных единством  экономических интересов. Его обеспечивает наличие общей группы собственников  и высших менеджеров, технологического единства в интегрированной бизнес-группе нет. Фактически им присущи свойства, характерные для конгломератов.

 

Вторая форма - компания. Это объединение предприятий, имеющее  объективный (технологический или  воспроизводственный) экономический  смысл и выстроенное либо вокруг некоторой товарной группы - диверсифицированная  компания, либо вдоль некоторой технологической  цепочки - вертикально интегрированная  компания.

 

Чем принципиально интегрированная бизнес-группа отличается от компании как экономический субъект? Тем, что ее нельзя продать целиком. Ценность группы знают только те, кто ее создавали. Компания, напротив, имеет, как правило, объективную рыночную оценку.

 

Третья форма - отдельное  крупное предприятие. Основная часть  производства и экономической деятельности в этом случае осуществляется на одной  локализованной промышленной площадке. Такое предприятие как правило не одно юридическое лицо, поскольку служба безопасности, служба маркетинга, торговый дом и др. часто наделяются юридической самостоятельностью. Тем не менее, такое предприятие - единый и неделимый объект бизнеса.

 

Основные механизмы и  субъекты формирования интегрированных  бизнес-групп и компаний. Имущественные интегрированные бизнес-группы стали появляться в российской экономике начиная с 1993 г. Инициаторами их создания и одновременно центральными элементами выступали три типа экономических агентов: крупные банки, крупные промышленные предприятия, а также специально создаваемые финансовые, торговые или управленческие структуры.

 

Большинство имущественных  интегрированных бизнес-групп было создано крупными банками, которые непосредственно или через дочерние фирмы уже в первой половине 90-х годов стали активно скупать акции промышленных предприятий и, опираясь на приобретенный пакет (а также на неформальные права кредиторов), участвовать в процессе управления ими.

 

Когда инициатором формирования и центральным элементом интегрированной  бизнес-группы становилось крупное  промышленное предприятие, то процесс, как правило, начинался с создания «карманных» трейдеров и банков или установления контроля над уже существующими. Затем достраивалось прочее необходимое финансовое и торговое окружения, т. е. учреждались или покупались страховые и инвестиционные компании, пенсионные фонды и т. д. Крупномасштабное проникновение таких бизнес-групп в другие отрасли промышленности было достаточно редким явлением, при этом чаще всего покупались предприятия-смежники или конкуренты. Более агрессивная экспансия была характерна только для крупнейших компаний сырьевого сектора.

 

Третья схема, когда в  качестве ее центрального элемента выступала  специально созданная структура, использовалась значительно реже первых двух и еще  реже приводила к успеху. Дело в  том, что и в 90-е годы, и в  настоящее время в России, владея только лишь пакетом акций промышленного  предприятия, как правило, невозможно ни получить дохода, ни приобрести влияния. Претендент на роль центрального элемента имущественной интегрированной  бизнес-группы должен предложить ее потенциальным участникам какие-то принципиально важные для них услуги, в противном случае его пакет акций будет через какое-то время либо размыт, либо оспорен. Но это означает, что такой претендент - если он не банк или не промышленное предприятие - должен обладать значимыми рыночными или, даже скорее, нерыночными преимуществами.

 

При формировании управленческих интегрированных бизнес-групп использовались в основном два механизма. Первый состоял в постепенном установлении тесных связей между рядом промышленных предприятий (в особенности экспортеров) и обслуживающими их крупными трейдерами и банками и взятии на себя последними некоторых управленческих функций, но без приобретения контрольных или даже блокирующих пакетов акций. Этот процесс начался и приобрел масштабность еще в первые годы рыночных реформ. Важнейшим стимулом для него было широкое распространение в российской экономике неплатежей и неденежных форм расчета и вытекающей отсюда необходимости выстраивания сложных вексельно-зачетно-бартерных схем.

 

Второй механизм получил  развитие лишь со второй половины 90-х  годов и связан с началом применения в российской промышленности механизмов банкротства. Управленческие бизнес-группы стали формироваться путем введения на предприятиях-должниках процедуры внешнего управления и назначения на должность внешнего управляющего представителей кредиторов. При этом в 90-е годы внешнее управление стремились затянуть на максимально длительный срок. В последние два года чаще предпочитают альтернативную схему - концентрацию долгов структурами, которые представляет внешний управляющий, и их конвертацию в контрольный пакет акций с последующим заключением мирового соглашения.

 

Одной из форм управленческих интегрированных бизнес-групп являются официальные (зарегистрированные) федеральные производственные группы (ФПГ), формировавшиеся с 1993 г. на базе соответствующего указа президента, а с 1995 г. - федерального закона. Всего в середине 90-х годов было зарегистрировано около 100 ФПГ. Появление официальных федеральных производственных групп стало результатом «наложения» некоторых настроений и надежд, идущих сверху и снизу.

 

С одной стороны, явно имелось  желание власти как на федеральном, так и на региональном уровне проводить активную промышленную политику при очевидном дефиците реальных ее инструментов. С другой, - руководители многих промышленных предприятий и банков искали «мягкие» формы интеграции, т.е. такие, которые налагают некоторые «регулярные» взаимные обязательства, но не грозят потерей независимости. Предприятия при этом в основном рассчитывали на получение дешевых банковских кредитов, банки - на контроль над финансовыми потоками своих промышленных партнеров.

 

Официальные федеральные  производственные группы не оправдали  надежд, возлагавшихся на них как  на инструмент активизации промышленной политики и развития российской экономики. Неслучайно те из них, которым не удалось  создать систему более жестких  связей между своими участниками, в  большинстве своем благополучно «заснули». Однако ряд таких бизнес-единиц сыграл значимую конструктивную роль, позволяя сохранить старые или создать новые кооперационные связи и одновременно являясь переходной формой к более зрелым типам интегрированных бизнес-единиц.

 

Что касается компаний, то на протяжении 90-х годов основным инициатором  их создания выступало государство. Оно создавало отраслевые или  межотраслевые холдинги, куда передавало принадлежащие ему пакеты акций  предприятий (в уставный капитал  или в управление). Так были созданы  РАО «ЕЭС России», «Газпром», вертикально  интегрированные нефтяные компании (которые затем стали центральными элементами самых крупных и влиятельных  ИБГ), а также «Сибур», «Связьинвест», Росспиртпром .

 

Начиная с середины 90-х  годов формировать компании стали  некоторые крупные промышленные предприятия, осуществляя либо вертикальную интеграцию, либо горизонтальную диверсификацию. Характерным примером первого типа является компания ВСМПО-Ависма, второго - «Вимм-Билль-Данн».

 

После кризиса 1998 г. распространенной практикой стало формирование компаний внутри диверсифицированных многоотраслевых  интегрированных бизнес-групп. В это же время создавать компании из ранее независимых российских предприятий стали иностранные инвесторы. Покупая контрольные пакеты акций нескольких предприятий, объединенных рынком или технологической цепочкой, они интегрируют их, либо передавая одному из предприятий функции управления остальными, либо создавая управленческую надстройку в виде отдельного юридического лица. Так появились компании «Балтика», Sun-Interbrew, «Сладко».

 

2.3 Эффективные модели организации и управления крупным бизнесом

В последние годы в условиях растущей конкуренции рынка и  общего повышения деловой активности можно наблюдать тенденции укрупнения и усложнения бизнес-структур; нередко корпорации объединяются для совместного ведения дел либо проводят масштабную пере конфигурацию активов. По мере роста и развития бизнеса перед собственниками и управленцами неизбежно встает вопрос об упорядочении корпоративной структуры и системы корпоративного управления, причем нередко это происходит на той стадии, когда бизнес начинает терять управляемость или как минимум эффективность. Рассмотрим ключевые предпосылки и закономерности построения систем управления в российских компаниях, проанализируем наиболее популярные модели управления.

Корпоративное управление.

Корпоративное управление можно  рассматривать как реализацию вытекающей из владения корпоративными активами возможности осуществлять функции высших органов управления коммерческих организаций: общего собрания акционеров (участников) и совета директоров (наблюдательного совета). Предполагается, что такая возможность реализуется в рамках корпоративных процедур, регламентированных на законодательном и локальном уровнях, путем обеспечения соответствующего представительства в высших органах управления в интересах конечных владельцев бизнеса. Типовая модель корпоративного управления представлена в виде схемы на рис. 1.

Описываемая модель управления отличается вариантностью, обусловленной  разнообразием организационно-правовых форм материнской и дочерних (зависимых) компаний, а также объективными ограничениями  возможности влияния на принятие решений с учетом структуры органов  управления и размера участия  в уставном капитале.

 

В последние годы в условиях растущей конкуренции рынка и  общего повышения деловой активности можно наблюдать тенденции укрупнения и усложнения бизнес-структур; нередко корпорации объединяются для совместного ведения дел либо проводят масштабную пере конфигурацию активов. По мере роста и развития бизнеса перед собственниками и управленцами неизбежно встает вопрос об упорядочении корпоративной структуры и системы корпоративного управления, причем нередко это происходит на той стадии, когда бизнес начинает терять управляемость или как минимум эффективность. Рассмотрим ключевые предпосылки и закономерности построения систем управления в российских компаниях, проанализируем наиболее популярные модели управления.

Корпоративное управление.

Корпоративное управление можно  рассматривать как реализацию вытекающей из владения корпоративными активами возможности осуществлять функции высших органов управления коммерческих организаций: общего собрания акционеров (участников) и совета директоров (наблюдательного совета). Предполагается, что такая возможность реализуется в рамках корпоративных процедур, регламентированных на законодательном и локальном уровнях, путем обеспечения соответствующего представительства в высших органах управления в интересах конечных владельцев бизнеса. Типовая модель корпоративного управления представлена в виде схемы на рис. 1.

Описываемая модель управления отличается вариантностью, обусловленной  разнообразием организационно-правовых форм материнской и дочерних (зависимых) компаний, а также объективными ограничениями  возможности влияния на принятие решений с учетом структуры органов управления размера участия в уставном капитале.

Тем не менее, можно выделить следующие основные признаки корпоративного управления:

- корпоративная структура  в подобной модели предполагает  прямое владение долями/акциями  управляемых обществ;

- полномочия по вертикали  распределяются путем разграничения  компетенции органов управления  в учредительных и иных внутренних  документах обществ (уставы, положения  об органах управления и контроля  и т.д.). Для определения перечня  вопросов, относящихся к каждому  уровню принятия решений, составляется  матрица полномочий и ответственности;

- при наличии в холдинге  нескольких самостоятельных бизнес-направлений для управления каждым из них формируется собственная субхолдинговая структура.

Преимущества корпоративного управления как модели управления бизнесом:

1.  Создание отдельных субхолдингов для каждого бизнес-направления позволяет структурировать бизнес по видам деятельности, персонифицировать ответственность управляющих, обособить активы и обеспечить их сохранность от притязаний кредиторов путем перевода во владение «держателей активов», непосредственно не осуществляющих хозяйственную деятельность.

2.  Подобное структурирование бизнеса допускает относительно безболезненное отчуждение части бизнеса путем прямой продажи акций компании-субхолдинга.

3.  Корпоративная структура холдинга позволяет владельцам осуществлять сквозной контроль за всеми бизнес-структурами.

4.  Прозрачная структура собственности и четкие корпоративные процедуры создают условия для роста инвестиционной привлекательности бизнеса.

5.  При обеспечении относительной самостоятельности отдельных элементов структуры холдинга достигается экономически эффективная работа системы в целом. Для этого уставные и организационно-правовые документы должны обеспечивать баланс интересов акционеров, менеджмента, персонала и других участников бизнес-процесса.

Представленная модель управления может быть только в крупных бизнес-единицах, т.к. только такой уровень предпринимательства может себе позволить содержать большой штат сотрудников.

Есть у модели корпоративного управления и свои недостатки:

1.  При проведении любых внутригрупповых хозяйственных операций необходимо одобрять сделки, в совершении которых имеется заинтересованность. Это может быть затруднительным при наличии в структуре акционерного капитала дочерних обществ миноритарных акционеров, не проявляющих интереса к участию в управлении. В тех обществах, где часть акций принадлежит государству, от менеджмента требуются усилия по согласованию позиции государства при голосовании по важным вопросам.