Отчет о практике в Сбербанке

Приведем данные об изменении  численности работников банка в 2006-2009 гг. (таблица 1.7).

 

 

Таблица 1.7 – Изменение численности работников банка в 2006-2009гг.

Показатель	Год
	2005г.	2006	2007	2008	2009(на 01.03.09)
Среднесписочная численность  сотрудников, чел.	235116	243 620	251 208	260 000	258050

 

Изменение среднесписочной  численности работников имеет тенденцию к сокращению. С 2006г. по 2008г. количество работников банка увеличилось на 16380 человек, а в 2009 г. сократилось по сравнению с предыдущим годом на 1950 человек.

Покажем изменение структуры  персонала банка в 2005-2009 гг. (таблица 1.8).

Таблица 1.8 – Изменение структуры персонала банка в 2005-2009 гг., %

Категория работников	Год
	2005	2006	2007	2008	2009 (прогноз)
Управленческий персонал	30,9	31,2	31	31,1	30
Специалисты	45,9	46,3	47,5	47,2	47,1
Обслуживающий персонал	23,2	22,5	21,5	21,7	22,9

 

Из таблицы 1.8 видно, что наибольшую долю в общей численности работников банка занимают специалисты. Их удельный вес с 2005 г. по 2007 г. вырос на 1,6%. В 2008-начале 2009 г. наблюдается сокращение доли специалистов на 0,4%.

Руководством ОАО «Сбербанк» планируется продолжить сокращение численности работников и в последующих годах. При этом общее число уволенных к 2014 году составит 210000 человек. Снижение числа работников будет составлять от 3—5% ежегодно. Процесс оптимизации численности будет проходить поэтапно, в первую очередь «за счет вакансий, оптимизации распределения персонала и незамещения естественного выбытия».

Сокращения численности  персонала затронут и центральный  аппарат. Здесь планируются сокращения более чем на 10%.

ОАО «Сбербанк» действует согласно своей стратегии развития, а именно, сокращает численность работников, совершенствует профессиональные навыки персонала, объединяет имеющиеся структурные подразделения с одновременным увеличением количества производимых в них операций.

Таким образом, ОАО «Сбербанк» по таким показателям как общий объем активов, кредитный портфель, доля на рынке вкладов физических, юридических лиц, количество работников, филиальная сеть является крупнейшим банком России. При этом учредителем и основным акционером ОАО «Сбербанк» является Центральный банк РФ, что говорит о поддержке банка государством. Оставаясь лидером российской банковской системы, ОАО «Сбербанк» не останавливается на достигнутом и продолжает целенаправленную работу по совершенствованию обслуживания клиентов, повышению эффективности своих операций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

ОАО «Сбербанк» является крупнейшим банком в России, как по масштабам деятельности, так  и по размеру филиальной сети.

Но в тоже время  качество розничных услуг банка зачастую оценивается клиентами отрицательно. В «Народном рейтинге Банков», который строится исходя из сальдо положительных и отрицательных отзывов клиентов, он всегда занимает место в последней десятке среди крупных кредитных учреждений.

Для повышения конкурентоспособности  банка на рынке банковских услуг  в октябре 2008 года Наблюдательный Совет ОАО «Сбербанк» утвердил новую стратегию развития банка на период до 2014 года, главной задачей которой явилось стать за пять лет одним из лучших банков в мире как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и, в первую очередь, с точки зрения качества предоставляемых клиентам услуг.

Стратегические изменения  предполагается провести по отношению к таким элементам как: персонал, организационная структура, технологии, техническое обеспечение банка.

ОАО «Сбербанк» имеет  ряд сильных сторон, которые могут  способствовать более эффективному проведению стратегических изменений: поддержка государством (дает возможность получения дополнительных денежных средств), широкая, диверсифицированная клиентская база (позволяет банку проводить стратегические изменения и одновременно получать достаточно высокую прибыль).

Многочисленная филиальная сеть, являясь сильной стороной, в свою очередь выступает в роли фактора, усложняющего процесс проведения стратегических изменений (трудоемкость и долговременность преобразований).

Основная слабая сторона: большая часть работников ОАО «Сбербанк» имеет возраст от 35 до 55 лет.

Основными элементами планирования при осуществлении стратегических изменений в ОАО «Сбербанк» являются политика, более конкретные – правила и еще более детальные – процедуры.

Контроль за проведением  стратегических изменений в ОАО «Сбербанк» осуществляется с помощью ревизионной комиссии и службы внутреннего контроля. Процесс проведения стратегических изменений контролируется на нескольких уровнях: как на уровне отдельного подразделения, так и банка в целом. На основании полученных данных от ревизионной комиссии и службы внутреннего контроля проводится корректировка плана проведения изменений.

При разработке стратегии особо не учитывались проблемы сотрудников банка. При этом в качестве методов проведения стратегических изменений руководством банка были выбраны как основные «жесткие» методы.

Они предусматривают применение силы для преодоления сопротивления. В том числе принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение (так как «нет работника — нет сопротивления»).

Также руководством банка  применяются и некоторые элементы «мягких» методов, а именно: переобучение и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями, постоянное информирование работников о планах и ходе происходящих изменений

Средний уровень оплаты труда в ОАО «Сбербанк» ниже соответствующего уровня оплаты труда работника финансовой сферы. Разница составляет примерно 4000 рублей, а в относительном выражении 18%, то есть ОАО «Сбербанк» не отличается высоким уровнем оплаты труда, а следовательно, в настоящее время молодые талантливые инициативные работники, желающие менять все к лучшему не задерживаются в этом банке и пока «Сбербанк» зачастую выступает кузницей кадров для других банков.

Основными причинами проявления сопротивлений работников банка являются:

• неправильное понимание целей стратегии развития ОАО «Сбербанк», а также основных ее элементов, что происходит  в результате недостаточной информированности  работников;
• отрицательная оценка последствий осуществления стратегических изменений, а именно боязнь увольнений, выполнения большего объема работы;
• эгоистический интерес некоторых сотрудников банка, что выражается в нежелании проводить изменения руководством структурных подразделениях в филиалах.

В условиях финансового кризиса с проблемами столкнулся и Сбербанк России. А это означает, что эффективность проводимых стратегических изменений в показателях деятельности банка пока еще не просматривается. Если даже какой-либо эффект и есть, то он заглушается кризисом на мировом рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Приложение 1

 

Организационная структура  ОАО «Сбербанк»

 

 

 

 

 

Организационная структура  центрального аппарата ОАО Сбербанк»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДНЕВНИК

 

прохождения  практики

 

 

Место прохождения практики: Северо-курильское отделение 7711 филиал АК СБ РФ ОАО Южно-сахалинское отделение 8567

 

 

Дата	Краткое описание выполненной работы	Подпись    руководителя практики
	Текст не публикуется в целях  сохранения конфиденциальности информации

 

 

         М.П.        Руководитель  практики ______________  /________________/

                         от предприятия  

 

«___»_________________2009г.

 

 

Отзыв – характеристика

 

 

 

Текст не публикуется в целях  сохранения конфиденциальности информации

 

 

Руководитель организации______________

МП