Отчет о прохождении экономической практики в ОАО «Белгазпромбанк»

Заложенные в стратегическом плане задания по рентабельности активов и нормативного капитала выполнены. Рентабельность активов составила 3,9%, рентабельность нормативного капитала 19% (за соответствующий период прошлого года значения этих показателей составляли соответственно 2,6% и 14,5%).

Капитал банка является одним из ключевых показателей развития банка,  а также ориентиром для контрагентов на внутреннем и международном финансовом рынке в целях определения возможных направлений и масштабов долгосрочного сотрудничества.

Банком проводилась  работа по обеспечению достижения и поддержания капитала, адекватного Программе стратегического развития  банка, позиции банка на рынке, степени риска, принимаемого банком, ожиданиям акционеров и требованиям со стороны надзорных органов.

По состоянию на 1 января 2012 года нормативный капитал банка составил 550,3 млрд. руб. или увеличился за год в 1,9 раз. Основной рост его произошел в октябре, после пополнения акционерами уставного капитала на 75 млн. долларов США. В валютном эквиваленте нормативный капитал превысил 199 млн. долларов США.

Увеличение уставного  фонда банка, а также развитие собственной ресурсной базы предопределили рост активов банка. За отчетный год  активы банка увеличились в 1,4 раза и составили на 1 января 2012 года 2133 млрд. руб.(773 млн. долларов США).

В рамках реализации миссии банка, основным направлением размещения средств являлись операции кредитного характера. Объем кредитного портфеля (за минусом специального резерва  на покрытие возможных убытков) достиг к 1 января 2012 года 1310,5 млрд. руб., увеличившись за год на 31%.

Объем проблемных кредитов (пролонгированных и просроченных)  увеличился в течение года на 1,6 млрд. руб. и составил 12,2 млрд. руб., удельный вес их в кредитном портфеле клиентам и банкам составил 0,8%.

Объем обязательств банка увеличился в течение года почти на треть и достиг к 1 января 2012 года 1586 млрд. руб.

Анализ структуры привлеченных ресурсов показал, что основным источником ресурсов являлись средства клиентов. Доля средств клиентов в общей  ресурсной базе составляет 68% (в предыдущем году – 48,5%). Это стало результатом принятых мер по реструктуризации своих обязательств в части увеличения средств юридических и физических лиц и сокращения внешних заимствований, доля которых снизилась с 46,3% до 26,7%.

В целом, с точки зрения источников ресурсную базу банка можно охарактеризовать, как достаточно диверсифицированную. При этом изменение ее структуры существенно снизило зависимость банка от межбанковских ресурсов, что в значительной степени улучшило возможности банка по проведению более гибкой и эффективной кредитной политики.

 

4. Программа  стратегического развития филиала  ОАО «Белгазпромбанк» №7

Филиал ОАО «Белгазпромбанк» №7 образовался на базе Центра банковских услуг 01 июня 2008 года. При написании  стратегического плана развития филиала на период до 2014 года учитывалась стратегия ОАО «Белгазпромбанк», а также состояние и перспективы развития экономики и банковской системы Могилевской области.

Перед началом разработки стратегического направления развития филиала был сделан анализ внешнего окружения с целью определения исходного места филиала и его позиционирования в банковской системе Могилевской области.

Одним из пунктов стратегического  развития филиала является совершенствование  корпоративного управления. Ключевым направлением корпоративного управления является построение адекватной системы управления банковскими рисками, позволяющей обеспечивать стабильность банка, повышать эффективность его деятельности, укреплять доверие со стороны акционеров, кредиторов и клиентов.

Ориентирами для совершенствования системы управления рисками служат рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору, требования Национального банка Республики Беларусь в области ограничения рисков и совершенствования внутренних процедур, а также требования, выдвигаемые акционерами банка.

В рамках обеспечения  соответствия системы управления рисками  требованиям акционеров и с целью  получения независимых оценок рисков банка, в отчётном периоде завершена  работа по переводу функций по управлению рисками банка в независимое подразделение  - управление пруденциальной отчётности и риск - менеджмента. Таким образом, процесс централизации функций по управлению рисками в банке, в целом, завершен.

Основным инструментом ограничения принимаемых банком рисков и контроля над ними является система лимитов. Контроль соблюдения установленных лимитов осуществляется на постоянной основе руководителями структурных подразделений в процессе осуществления операций, департаментом внутреннего аудита в процессе проведения проверок, сотрудниками управления пруденциальной отчетности и риск – менеджмента в ходе управления рисками. Внешний контроль осуществляется внешним аудитом и ревизионной комиссией банка.

Качественное построение системы риск - менеджмента позволило  обеспечить выполнение требований надзорных органов. Нормативы безопасного функционирования банка, установленные Национальным банком Республики Беларусь, в течение года соблюдались в полной мере. Так, достаточность нормативного капитала составила на конец отчетного года 36,5% при установленном значении 8%, краткосрочная ликвидность – 3,0 при установленном коэффициенте – 1.

Ожидается, что за 2012-2015 годы кредитный портфель корпоративных клиентов филиала увеличится в 5 раз и достигнет 70 млрд. руб.

При формировании корпоративного кредитного портфеля приоритеты при оказании кредитной поддержки будут направлены на:

• Предприятия малого и среднего бизнеса;
• Перспективные, динамично развивающиеся предприятия различных отраслей экономики и форм собственности.

При осуществлении финансирования предпочтение будет за проектами, в реализации которых клиент участвует собственными средствами и (или) предусматривающими расширение собственного бизнеса клиентов.

Для достижения планируемого уровня доходов по кредитным операциям  уровень маржи должен составлять 4 – 4,5% и увеличение доли высокодоходных операций (кредитование с использованием расчетов документарными аккредитивами или гарантиями с последующим привлечением постфинансирования).

Основными стратегическими  целями в развитии корпоративного бизнеса в 2012-2015 гг. будет являться удовлетворение потребностей клиентов в финансировании, а также использование кредитования в качестве мотива (кредитование по ставкам не выше, чем у банков конкурентов, определенных маркетинговой политикой) для привлечения клиентов других банков на обслуживание. Результатом реализации этих целей будет наращивание объема кредитного портфеля и повышение экономической эффективности кредитных операций.

Основной целью ресурсной  политики филиала является наращивание  устойчивой ресурсной базы через увеличение доли срочных инструментов физических и юридических лиц, долгосрочной части целевых межфилиальных ресурсов, обеспечение сбалансированности по срокам привлечения и размещения.

Основным направлением в области формирования привлеченных ресурсов является увеличение доли филиала на рынке банковского обслуживания корпоративных клиентов. Развитие долгосрочных партнерских отношений с клиентами и комплексность в предоставлении услуг позволят сделать остатки на счетах более стабильными. Филиал планирует увеличить средства корпоративных клиентов к 2014 году более, чем в 3 раза (15,4 млрд. рублей).

При реализации банковских продуктов филиал планирует смещать  акцент не на их низкую стоимость, а  на качество предоставляемых услуг, опираясь на клиентоориентированные технологии. Ставится задача максимально широко использовать линейку банковских продуктов, разработанных головным банком. Работники различных направлений бизнеса будут использовать принцип перекрестных продаж, для чего они должны не только знать свое направление, но и достаточно хорошо ориентироваться в других.

В целях повышения  эффективности управления банком  должны совершенствоваться управленческие процедуры в области стратегического  менеджмента, заключающиеся  в определении  общих целей банка и распределении их по конкретным направлениям деятельности, в анализе сильных и слабых сторон банка, организации, составлении бюджета банка, плана капитальных вложений и контроле над их выполнением.

В рамках выполнения поставленных задач в области совершенствования корпоративного управления утверждены локальные нормативные правовые акты, связанные с устранением конфликта интересов в банке.

В отчетном году банком была продолжена работа по построению и  совершенствованию системы процессного  управления:

- оптимизация и (или)  реинжиниринг бизнес-процессов банка;

- пополнение, поддержание  в актуальном состоянии электронной  модели банка и использование  ее как средства принятия управленческих  решений;

- разработка отдельных  элементов системы управления бизнес-процессами банка (имитационное моделирование бизнес-процессов (процессов) и проведение расчета себестоимости банковских продуктов посредством функционально-стоимостного анализа);

- разработка новых  процессов банка (таких как  формирование кредитного регистра в Национальном банке Республики Беларусь; погашение кредитов физическими лицами в любой точке присутствия).

Продолжалется также  работа по созданию системы документации по бизнес-процессам корпоративного блока и другим направлениям деятельности банка.

В целом оптимизация  бизнес-процессов и бизнес-процедур позволит получить дополнительную экономию затрат и обеспечить рост организационного и технологического потенциала банка. Реинжиниринг бизнес-процессов явиляется  одним из инструментов повышения эффективности банка в условиях финансового кризиса.

Должна быть продолжена реализация стратегии централизации  вычислительных ресурсов, внедрения  новых систем автоматизации розничных  и внутрибанковских операций, усиления информационной безопасности банка, совершенствования планов обеспечения непрерывной работы программно-технических комплексов, повышения надежности информационной системы.

В целях усиления информационной безопасности корпоративной системы  будет проведена модернизация ядра локальной сети телекоммуникационной системы головного банка, внедрена система антиспамовой защиты.

В рамках выполнения рекомендаций внешнего аудита и Национального  банка республики и в целях  обеспечения технической поддержки  централизации ресурсов будет произведено  расширение серверной банка с применением современных технологий резервирования электропитания, кондиционирования, дублирования телекоммуникационных каналов и применения систем контроля над состоянием серверных, аппаратных и кроссовых помещений.

Большое внимание уделено продвижению проекта реинжиниринга и внедрения новой системы автоматизации для процессов розничного бизнеса на базе БИС Форпост. Будет произведен запуск более мощной, современной, с большим потенциалом информационной банковской системы, поддерживающей бизнес - процессы розничного блока.

Внедрение БИС «Форпост»  позволит осуществить централизацию  баз данных по всем розничным продуктам, что позволит банку:

- вести единую базу  клиентов – физических лиц;

- получить общую, легко  настраиваемую линейку продуктов для всех филиалов, одновременно позволяющую предоставлять при необходимости  индивидуальные условия для каждого клиента;

- обеспечить возможность  обслуживания клиента во всех  точках присутствия банка вне  зависимости от места его первичного  обращения;

- проектировать клиентоориентированные сервисы и продукты;

- упростить построение  консолидированной отчетности в  разрезе филиалов и по банку  в целом.

Требуют усовершенствования еще многие аспекты деятельности банка.

Но особо можно выделить три направления. Первое – усиление системы контроля и отслеживания рисков по всем операциям.  Последних два года  в мировой экономике показали, что при отсутствии системы управления рисками потерять можно многое. При наличии рисков зарабатывать труднее. Поэтому те, кто будет совершенствовать эту систему, должны понимать: позиция «не потерять» - тоже достаточно эффективна.

Второе – стратегическое развитие. Образно говоря, банку  нужна некая «электронная модель»  взгляда в будущее. Видение перспектив и тенденций развития экономики на макроуровне,  прогнозирование клиентских предпочтений.

Третье – служба безопасности. Серьезно изменилась структура кредитного портфеля, увеличились риски, то есть банк достиг того уровня, когда просто обязан выстраивать грамотную, научно спроектированную концепцию собственной безопасности, внешней и внутренней.

Также банк должен двигаться  в сторону большей автоматизации  банковских процессов, увеличивать  эффективность филиальной сети, чтобы  филиалы превращались в  настоящие  минибанки.

Закончено построение сети филиалов: Белгазпромбанк присутствует во всех областных центрах. Дальнейшее развитие – через открытие новых ЦБУ, РКЦ, ЦРУ в городах с населением не менее 50 000 человек.

 

 

7 Охрана труда

Охрана труда - это свод законодательных актов и правил, соответствующих им гигиенических, организационных, технических, и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособность человека в процессе трудовой деятельности.