Отечественный и зарубежный опыт материального стимулирования

2.1.Краткое  описание компании

Торговая электротехническая компания – ООО “Линитоникс” основана в 1993 г. Является одним из признанных лидеров рынка электротехнической продукции Северо-запада России. Компания осуществляет комплексные поставки электрооборудования, электроустановочных изделий, кабельно-проводниковой продукции, светотехники отечественного и импортного производства. Организационная структура компании представлена в Приложении 1)

Компания является официальным дилером заводов  “Электрокабель” (г. Кольчугино), “Севкабель” (Санкт-Петербург) и “Подольсккабель”.

К 2001 г. представляла из себя среднюю компанию, имеющую  сеть розничных магазинов в СПб, сеть филиалов в различных городах России (Петрозаводск, Мурманск, Новгород, Сыктывкар, Псков, Новгород, Котлас, Сочи, Самара, Челябинск).

Численность сотрудников  компании (без учета персонала  магазинов и филиалов) на 2000 г. составила 110 человек, к концу 2002 г.-200 человек.

Оптовыми продажами  в Санкт-Петербурге занимается отдел  сбыта, состоящий из двух выделившихся направлений: продажи за безналичный  расчет и продажи за нал. Рассмотрим систему оплаты труда в компании на примере отдела сбыта.

2.2.Анализ  системы оплаты труда в компании

Согласно Положения  об оплате труда менеджеров отдела сбыта компании, утвержденном в 2002 г., цели системы оплаты состоят в следующем:

- привлечение  квалифицированного персонала в  организацию;

- сохранение  сотрудников в компании;

- стимулирование производительного поведения сотрудников.

Структура выплат

Оплата менеджеров отдела сбыта состоит из:

1. Постоянной  части (оклада),

2. Переменной  части

- Дисциплинарная надбавка

- Производственная премия

3. Социальный  пакет

- дотации на  транспортные расходы

- дотация на  питание в столовой компании (оплата  работы сотрудников столовой, помещений,  расходов на содержание и т.п.)

- оплачиваемая  временная нетрудоспособность (в  размере 50% от оклада)

Окладная  часть

Таблица 2.1.

№	Категория	Требования  по категории	Основание перевода по категориям	Оклад
1	0	Исп.срок	Прием на работу	4000
2	I	В соответствии с квалификационными нормами	Окончание исп. срока + аттестация	4500-5500
3	II		Аттестация	6000-6500
4	III		Аттестация	7000-8000

Изменение оклада внутри окладной вилки может производиться 1 раз в квартал в размере до 250руб. на основании представления руководителя группы и начальника отдела сбыта.

Обязательным  условием для перевода с 0 на I категорию  является сдача аттестации по окончании  испытательного срока.

Переводы по категориям также возможны при получении  определенного количества баллов при  сдаче аттестации (прил.) по знанию продукции  и выполнению определенных норм по обслуживанию.

Для занятия  должности руководителя группы обязательно  наличие у претендента III категории (должностное развитие карьеры). Менеджер может обладать III категорией, не занимая какой-либо должности (профессиональное развитие карьеры).

Дисциплинарная  надбавка

Дисциплинарная  надбавка к окладу менеджеров не зависит  от его размера и составляет 1000 руб. ежемесячно. Депремирование производится по установленной системе. Выплаты производятся 5-7 числа месяца следующего за расчетным.

Премирование

Премирование  производится на основании результатов  работы за месяц по установленной  системе. Выплаты премиальных производятся 21-23 числа месяца следующего за расчетным.

Следует отметить, что к началу работ по проектированию системы оплаты для менеджеров отдела сбыта, выплаты состояли из оклада ( размер которого устанавливался индивидуально  – зависел от стажа работы и кто сколько выпросит, в цифрах: от 3000 до 6000 рублей) и премиальных, составляющих примерно 25-30% оклада. Сумма премиальных выплат ежемесячно устанавливалась начальником отдела сбыта по собственному усмотрению.

После нескольких собеседований с руководителями компании из всех узких мест отдела были выявлены 2 самых важных направления:

1. Неудовлетворительная  работа с клиентом (потерянные  клиенты, неснимающиеся трубки, грубоватое  отношение и прочие прелести). Причина – незаитересованность менеджеров в конечном результате работы.

2. Следствие  п.1: При выписывании счета товар  под клиента резервировался в  базе без права продажи ( компания  работает на единой корпоративной  компьютерной программе). В случае  неоплаты клиентом счета, зарезервированный товар мог находится на складе до 1,5 месяцев со всеми вытекающими последствиями - затоваривание складов, замораживание средств, отказ клиентам из-за виртуального отсутствия товара на складах.

Дополнительным  достаточно слабым моментом явилось  недостаточное знание менеджерами самого предмета продаж - продукции. Консультации по техническим характеристикам продукции могли дать очень немногие.

Кроме того, было много отрицательных сторон в  функциональном наполнении должности  менеджера по продажам, ограничении их полномочий и т.п.

Исходя из этого  был проведен ряд мероприятий  по регламентации деятельности менеджеров с расширением их полномочий по работе с клиентами.

Далее представим Методику расчета премиальных для  менеджеров отдела сбыта.

Методика расчета премиальных для менеджеров отдела сбыта

Цель введения новой системы оплаты:

- увеличение  доли оплаченных счетов;

- увеличение  оборота реализуемой продукции.

Для расчета  премиальных вычисляется показатель результативности:

Р = Фактический  показатель/ Плановому ( в общем виде)

Результативность  по обороту = Фактич.оборот/ плановому  х 100%

Результативность  по опл.счетам = Оплаченных сч./ Выписанным сч. х100%

За выписанные принимаются счета, по которым в  течение 10 дней со дня выписки счета  не произведена оплата и товар  не снят с резерва.

Далее высчитываем  общую результативность, как произведение

Робщ.= Робор.х Р сч.

Приведем пример расчета для группы розничной торговли.

Для группы розничной  торговли результативность по оплаченным счетам=1 (т.е. не учитывается).

Премиальные составят = Оклад/2 х результативность общая

За плановый показатель по обороту принимается 7 200 000 руб.

Индивидуальный  план на данный момент не устанавливается и расчет производится по обороту всей группы.

За апрель показатель результативности составил 42,83%

Для оклада 4500 премиальные:

4500/2 Х 42,83% =963 руб.

4500 + 963=5463 руб.- общая сумма выплат.

За май показатель результативности - 50,73%

Премиальные для  оклада 4500:

4500/2 Х 50.73%=1141 руб.

4500 +1141=5641руб.- общая сумма выплат.

Пример  расчета группы по б\н расчету.

Учитывается выполнение личного плана и выполнение плана  всей группой.

Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр

План на группу – 16 200 000 руб.

Личный план по обороту – 1 000 000 руб.

Для примера:

За  апрель при окладе 4500 руб.:

Выполнение  по обороту общее – 50,65%

По счетам от 54,73% до 68,27%.

По обороту  от 74,08% до 176,89%.

Результативность по счетам 54,73% и рез-т по обороту 97,63%

Результативность  общ.личн.= 97,63 х 54,73= 53,43%

Результативность  общ.гр.= 54,73х50,65=27,72%

Премиальные = 4500/2х53,43 %+ 4500/4х27,72%=1202 + 311,85= 1513руб.

Выплаты: 4500+1513= 6013руб.

За  май при окладе 4500 руб.:

Выполнение  по обороту общее – 46.45%

По счетам от 46,46% до 68,48%.

По обороту  от 74,08% до 137,65%.

Для примера: результативность по счетам 46,46% и рез-т по обороту 96,47%

Рез-ть общ.личн.= 46,46х96,47 = 44,82%

Рез-ть общ.гр.= 46,46х46,45=21,58%

Премиальные = 4500/2х44,82 + 4500/4х21,58=1008 + 242.78= 1250 руб.

Выплаты: 4500+1250= 5750руб.

Так, например, выглядит сводная таблица выплат.

Таблица 2.2.

Ф.И.О.	Оклад	Оборот	Премия (май)
Семенов А.Ф.	8500	1 376 546,80	4682,1
Макаров В.Ю.	4500	964 688,66	1251.3
Бартенева Е.А.	3500	835 926, 27	1122.8
Петров С.Г.	6000	775 242,51	2048.2
Степанова Е.В.	6000	792 620,21	1856.3
Пургин А.Г.	4500		1141.4
Ченобытов П.В.	4500		1141.4
	3500		887,8

Выполнение  общего плана по обороту(май) – 46,45%, о выполнение личного плана по обороту(1 000 000 руб )- 100 %; выполнение личного плана по оплате счетов – 65%.

Таблица 2.3.

Оклад	Оплата счетов	Рез-ть общ(гр)	Рез-ть общ(личн)	Премия (гр)	Премия (личн)	Премия
3500	65%	30,2%	65%	264,3	1137,5	1400
3500	80%	37,2%	80%	325,5	1400	1725,5
3500	95%	44,1%	95%	385,9	1662,5	2048

В 2003 году руководство  внесло изменения в методику расчет премиальных для менеджеров. В  качестве цели изменения системы  оплаты было решено признать заинтересованность сотрудников в выполнении ежемесячных и годовых планов группы и отдела; увеличение оборота реализуемой продукции. Методика расчета в целом сохранилась, однако изменились индивидуальные плановые показатели и расчет части премии от общего показателя, привязав к планам группы.

Индивидуальный  план теперь устанавливается как 55-70 % от (плана отдела на месяц, деленный на количество менеджеров отдела). Соответственно, план группы на месяц – индивидуальный план на 1 менеджера, умноженный на количество менеджеров в группе. На 1 квартал установлено 55% для индивидуального плана.

Для расчета  премиальных вычисляется показатель результативности:

Р = Фактический  показатель\ Плановому ( в общем виде)

Результативность  по обороту = Фактич.оборот\ плановому  х 100%

Результативность  по опл.счетам = Оплаченных сч.\ Выписанным сч. х100%

За выписанные принимаются счета, по которым в  течение 10 дней со дня выписки счета  не произведена оплата и товар  не снят с резерва.

Далее высчитываем  общую результативность, как произведение:

Робщ.= Робор.х Р сч.

Для менеджеров, обслуживающих клиентов по б\н расчету: учитывается выполнение личного  плана и выполнение плана всей группой.

Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр

Для группы розничной  торговли результативность по опл. счетам=1 (т.е. не учитывается). Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ

За плановый показатель по обороту принимается  ежемесячный план группы.

2.3. Рекомендации  по совершенствованию организации  оплаты труда

Анализ теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

Мотивация привлечения  сотрудника в разных ситуациях неодинакова  и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:

· размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие  в прибыли и т.д.;

· статус компании, характер бизнеса и пр.;

· название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения  и др.;