Отечественный и зарубежный опыт материального стимулирования

· наличие корпоративной  инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и  т.д.;

· местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;

· личные и деловые  качества руководителя;

· корпоративная  культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность  и пр.

У каждой категории  работников свои приоритеты: так, для  менеджеров высшего звена более  значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

Мотивация удержания  основывается, как правило, на комплексе  корпоративных мер, применяется  также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий  при получении сигналов о его возможном уходе.

Строго говоря, использование компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует  об отсутствии у нее системы, позволяющей  своевременно реагировать на повышение  их профессионального уровня. Именно такой подход мы наблюдаем в компании “Линитоникс”. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму оплаты труда.

На наш взгляд к мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

· составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;

· кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;

· компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;

· гибкое формирование социального  пакета и предоставление льгот с  учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;

· развитие корпоративной  культуры.

Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний, в этом смысле компания “Линитоникс” не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. К сожалению в компании “Линитоникс” имеет место именно подход, не учитывающий стратегические цели компании. Подразделение в Санкт-Петербурге рассматривается в отрыве от персонала организации в целом. Менеджеры отдела сбыта не чувствуют свою принадлежность к компании. Они понимают, что руководство компании интересует только их эффективность труда и соблюдение производственной дисциплины. В качестве стратегической цели компании они рассматривают дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение прибыли главным представительством ООО “Линитоникс” не может служить мотиватором эффективного труда менеджеров в Санкт-Петербурге.

Руководству “Линитоникс” следует учитывать, что ясная  стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

Эта казалось бы “неочевидная”  сторона мотивации имеет несколько  полезных “побочных” результатов.

■ Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры  компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий  эффект.

n Во-вторых, все руководители  преследуют общие цели, что ведет  к выработке единой позиции  и достижению согласованности  в управленческих действиях. 

n В-третьих, команда менеджеров  вольно или невольно транслирует  их “вниз” - подчиненным; цели  организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.

n В-четвертых, выстраивание  “дерева целей”, объединяющего  стратегические цели с конкретными  целями работников, - важный фактор  формирования корпоративной культуры.

n В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

На наш взгляд, можно  принять за основу методику, разработанную  специалистами компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию  корпоративной компенсационной политики.[20] Их суть заключается в жесткой зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе “пульсирующего” зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: “как потопаешь, так и полопаешь”. Принципиальная же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом. Ныне действующая в компании “Линитоникс” система стимулирования труда имеет с этой концепцией много общего. Однако такой подход должен быть единым для всей компании, в противном случае такую корпоративную систему реализовать в отдельно взятом подразделении не удастся.

Концепция выглядит следующим образом.

Компонентная  схема компенсационной политики 
ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП,

где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций (организации, подразделений, сотрудников), а К1 и К8 – компоненты компенсационной политики.

Сильной стороной системы  является ее многокомпонентность, позволяющая  сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как “плавающий” ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и пр.

Создание такой системы  должно отвечать стратегическим интересам  компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности  и места нахождения подразделения.