Персонал как объект управления

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях становления  рыночной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического  применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы  управления, - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Человеческие ресурсы как ключ  эффективности функционирования фирмы на современном этапе

 

Для того, чтобы фирма  эффективно функционировала на современном  этапе развития, ей необходимы человеческие ресурсы.

В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой фирмы (предприятия, организации). Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что фирма будет жить и процветать. Организационная эффективность и ее недостаток описываются в терминах таких критериев и показателей, как выполнение задач; удовлетворенность работника; длительное отсутствие, непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы); количество острых конфликтов; количество жалоб, а также несчастных случаев. Для того чтобы фирма жила и процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов; по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.

В большинстве организаций  эффективность измеряется балансом таких характеристик, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами [2, c.8].

Управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего времени.

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций.

Менеджеры, успешно ведущие  дело, осознают, что человеческие ресурсы  заслуживают внимания, поскольку являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы. Для того чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенных людей, приводящих их в движение.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит здесь в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

До сих пор при  всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных  условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль.

Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый изучение человека на предприятии, второй разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если на предприятии соблюдаются как минимум следующие условия [2, c.11]:

1) относительно хорошо  развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

2) имеются гибкие системы  организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

3) используются системы  оплаты, построенные на принципах  всестороннего учета персонального  вклада (в том числе и самими  работниками) и (или) уровня  профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально  овладели работники);

4) поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

5) применяется практика  делегирования полномочий подчиненным;

6) функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух - и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Становление системного подхода в менеджменте обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций.

Отличие управление человеческими  ресурсами от управления персоналом заключается в следующем:

1. В отличие от управления  персоналом управление человеческими  ресурсами переориентировано с  нужд персонала на потребности  самой организации в рабочей  силе, и приоритеты кадрового  менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Появление стратегического  измерения у управления человеческими  ресурсами делает кадровую политику  более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за  реализацию более активной кадровой  политики возлагается также и  на линейных менеджеров (руководителей  структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации  системы кадрового менеджмента  на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно  менеджер по персоналу должен  был стремиться сэкономить на  издержках, связанных с воспроизводством  рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении  персоналом все внимание сосредоточено  исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими  ресурсами акцент переносится  на управленческий штат: именно  компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового  менеджмента предполагает сильную  и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной  ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

В XXI веке можно отметить следующие изменения в сфере человеческих ресурсов предприятия:

- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям;

- от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов - к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

- от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

- от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники, - к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

- от ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие;

- от избегания обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску.

2. Кадровый менеджмент как важнейший  фактор выживания фирмы в условиях  становления рыночных отношений  в РФ

 

Сегодня в России при  прогрессе рыночных отношений, возникновении  конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований

В выполнении функций  руководства кадрами все большее  значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

К стратегическим факторам успеха относятся, например:

1) приближенность к  рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

2) превосходное обслуживание  с применением соответствующих  технических средств;

3) высокое качество  продукции;

4) использование достижений  научно-технического прогресса и  новейших технологий;

5) чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

6) квалифицированный  потенциал персонала и т.д.

Кадровый менеджмент становится основой для все более  эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы. Можно утверждать, что кадры - это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры - то пространство, где это должно произойти [2, c.15].

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу  как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу  как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.