Персонал как объект управления

Существенное отличие  последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных  кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими  ресурсами нашло свое выражение  в следующих основных тенденциях:

1) все последние годы  в развитых странах наблюдается  относительный и абсолютный рост  числа работников кадровых служб;

2) повысился статус  этой профессии: руководители  кадровых служб в большинстве  корпораций стали входить в  состав правления и даже в  состав советов директоров;

3) резко возросло внимание  к уровню профессиональной подготовки  менеджеров по персоналу;

4) в условиях растущей  конкуренции (в том числе и  за высококвалифицированные кадры)  изоляция кадровой политики от  общей бизнес-стратегии пагубно  влияла на успешность деятельности  корпорации в целом.

Британский специалист в области  кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

1) организационную интеграцию - высшее  руководство организации и линейные  руководители принимают разработанную  и хорошо скоординированную стратегию  управления человеческими ресурсами  как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

2) высокий уровень  ответственности всех работников  корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

3) функциональную - вариабельность  функциональных задач, предполагающая  отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;

4) высокое качество  работы и ее результатов, условий  труда - рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы. 

3. Цели управления персоналом. Важнейшие  направления деятельности служб управления персоналом

 

Целями системы управления персоналом предприятия являются [1, c.23]:

1) повышение конкурентоспособности  предприятия в рыночных условиях;

2) повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

3) обеспечение высокой  социальной эффективности функционирования  коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения  таких задач, как:

1) обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2) достижение обоснованного  соотношения между организационно-технической  структурой производственного потенциала  и структурой трудового потенциала;

3) полное и эффективное  использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

4) обеспечение условий  для высокопроизводительного труда,  высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка  у работника привычки к взаимодействию  и сотрудничеству;

5) закрепление работника  на предприятии, формирование  стабильного коллектива как условие  окупаемости средств, затрачиваемых  на рабочую силу (привлечение,  развитие персонала);

6) обеспечение реализации  желаний, потребностей и интересов  работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

7) согласование производственной  и социальных задач (балансирование  интересов предприятия и интересов  работников, экономической и социальной эффективности);

8) повышение эффективности  управления персоналом, достижение  целей управления при сокращении  издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Важными направлениями  служб управления персоналом являются кадровое планирование, привлечение и отбор персонала, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Кадровое планирование обеспечивает:

- организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

- подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

- необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;

- активное участие работников в деятельности организации.

Одной из основных задач  кадрового планирования является определение потребности в персонале.

Под потребностью организации  понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.

Привлечение и отбор  персонала определяют качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при  приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Управление компетенцией персонала - показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

- кадрового планирования - определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

- привлечения и отбора персонала - определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

- обучения и развития персонала - определение путей и способов повышения компетентности персонала;

- мотивации персонала - выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

- оценка и аттестация персонала - проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

4. Организационная структура системы  управления персоналом на предприятии

 

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой оргструктуры управления организации.

Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В зарубежной практике выделяется несколько вариантов организационной  структуры системы управления персоналом. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации [3, c.99].

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом это варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

 
Рис.1. Состав управленческих служб  и специалистов при директоре  на примере молочного завода

Организационная структура  управления персоналом должна соответствовать  размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами.

5. Комплекс предложений по повышению  эффективности деятельности службы  управления персоналом

Эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они сказываются на результатах производственной и хозяйственной, деятельности предприятия.

Экономичность системы  в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу  затрат труда занятых на предприятии работников) [4, c.76].

Общий экономический  эффект может быть рассчитан как  сумма частных эффектов, полученных от:

- применения АРМ (или АСУ)"Кадры";

-  реализации комплекса процессов управления;

- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.

Внедрение АРМ "Кадры" обусловливает появление эффекта  за счет:

получения комплекса  кадровой информации и более глубокого  ее анализа;

сокращения численности  административно-управленческих работников, занятых учетными работами;

принятия решений по кадровым вопросам на расчетной основе, что способствует повышению эффективности  производства.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной  структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др.