Планирование на предприятии

     Требования, предъявляемые к целям:

     - достижимость: цели должны быть реалистичными;

     - гибкость, в случае изменений во внешней среде;

     - измеримость, для возможности оценить, была ли достигнута цель;

     - конкретность: необходимость установления сроков достижения целей и определение ответственного лица, которое будет заниматься их реализацией;

     - совместимость: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.

     Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.

     При анализе внешней среды, прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой — открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

     Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

     После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, существующих конкурентов.

     Существует три вида стратегий:

     1. Преимущество в издержках, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

     2. Дифференциация, предприятия, с таким типом стратегии должны иметь хорошую систему обеспечения высокого качества продукции.

     3. Фокусирование, в этом случае, предприятие должно строить свою деятельность исходя из запросов клиента, а не рынка в целом.

     В зависимости от своего положения на рынке компания может принимать одну из нескольких конкурентных стратегий. Стратегия лидера рынка используется для удерживания лидирующего положения путем расширения спроса, защиты текущей доли на рынке и расширения рынка. Стратегия рыночного вызова используется компанией, находящейся на втором месте, для достижения лидерства с помощью скидок в цене, обновления продукции и избирательного продвижения. Стратегия рыночной ниши используется компанией, заинтересованной в небольшом специализированном рынке, который более крупные компании не могут заметить или заменить.

     Выделяют четыре группы эталонных стратегий предприятия:

     1. Стратегии концентрированного роста:

     - стратегия усиления позиций на рынке, завоевание лучших позиций на рынке;

     - стратегия развития рынка, поиск новых рынков для уже производимого продукта;

     - стратегия развития продукта, производство нового продукта.

     2. Стратегии интегрированного роста, направленные на изменения положения предприятия внутри отрасли:

     - стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками;

     - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, связана с приобретение или усилением контроля над системой продаж.

     3. Стратегии диверсифицированного роса, реализуются в том случае, если предприятия не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

     - стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в производстве новой продукции наряду с уже имеющейся;

     - стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает производство нового продукта с использованием новой технологии;

     - стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в производстве технологически новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

    4. Стратегии сокращения:

     - стратегия ликвидации, вызвана тем, что фирма не может вести дальнейший бизнес;

     - стратегия «сбора урожая» ,максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе;

     - стратегия сокращения, продажа одного бизнеса, не приносящего дохода, для получения средств на развитие более перспективного дела;

     - стратегия сокращения расходов, уменьшение издержек и сокращение затрат.

     На практике предприятие может одновременно применять несколько стратегий.

     Далее следует этап выбора и формирования стратегии.

     При выборе стратегии нужно учитывать следующие факторы:

     1. Потенциал предприятия, организация должна стремиться к максимальному использованию возможностей, связанные с их положением и стараться укрепить это положение на рынке.

     2. Финансовые ресурсы, любые изменения в деятельности предприятия требуют финансовых затрат.

     3. Интересы и отношение высшего руководства, руководство может рисковать, а может и любыми способами избегать риска.

     4. Степень зависимости от внешней среды, бывают ситуации, когда фирма зависит от поставщиков или покупателей и она не может сделать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала.

     После выработки стратегии необходимо установить, соответствует ли она потенциалу и возможностям фирмы. Если в процессе разработки стратегии были допущены ошибки, то лишь умелое руководство может привести к успеху и спасти ее от банкротства.

     После выбора стратегии ее необходимо реализовать и оценить. Реализация стратегии происходит с помощью разработанных планов и ориентиров:

     - тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии;

     - политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений;

     - процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации;

     - правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

     Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями.

     И, наконец, после определения порядка реализации стратегии и окончательного оформления стратегического плана можно приступать к выполнению стратегии. Именно этот процесс в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей.

     Исходя из анализа стратегического планирования, то можно сделать следующие выводы, что оно заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей  и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет,  имеет отдельные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

     В завершение следует отметить, что главным условием эффективного функционирования стратегического планирования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реализации стратегий широкого круга сотрудников.

3. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

     3.1. Понятие и назначение текущего планирования

     В настоящее время большинство предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому главную роль здесь играет текущее планирование. Целью такого планирования является обеспечение бесперебойной и сбалансированной работы предприятия.

     Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки планов предприятия в целом, а также его отдельных подразделений.

     Главная задача текущего планирования – разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов, а именно:

     - производства;

     - движение запасов готовой продукции;

     - сметы расходов;

     - рекламных мероприятий;

     - реализации прибыли;

     - капитальных вложений;

     - исследований и разработок;

     - финансового плана;

     - планов по сырью и труду.

     Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые). Такие планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и краткосрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов. Обеспеченности их  материальными ресурсами, степени нагрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

     Следует отметить расходы производства, предусматриваемые в календарных планах:

     - реконструкция имеющихся мощностей;

     - замена оборудования;

     - сооружение новых предприятий;

     - обучение рабочей силы.

     Так как текущее планирование, тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков. То эти планы либо согласовываются с партнерами, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

     3.2. Годовой план предприятия, как форма текущего планирования.

     Основная форма текущего планирования – годовой план. На предприятиях определяется себестоимость по элементам и статьям затрат, планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды.

     Составлением годового плана занимается планово – экономический отдел.   Разрабатывают годовой план исходя из прогнозов сбыта продукции и анализа наличных и перспективных потребностей рынка. Помимо этого, опираются на результаты деятельности предприятия в предшествующем периоде, показатели выполнения прежних планов. Фактический спрос на продукцию.

     Содержание годового плана:

     - производственную программу по номенклатуре и объему производимых товаров и услуг;

     - план по труду (численность персонала, фонд заработной платы);

     - план по себестоимости;

     - организационно – технический план цеха (организационные мероприятия подразделения и пр.)

     Имеют место и показатели годового плана:

     1. Финансовые показатели – прибыль предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность, фонд оплаты труда и пр.

     2. Структурные показатели – доля средств юридических лиц в привлеченных ресурсах, доля вложений в ценные бумаги в чистых активах и пр.

     3. Качественные показатели – рентабельность, ликвидность, текучесть, производительность труда и пр.

     Как правило, все эти показатели  раскрываются в аналитической записке к годовому плану предприятия, предоставляемому на утверждение руководству предприятия.

     Годовой план предприятия разрабатывается по заранее принятой форме. В его структуру входят:

     1. Производство продукции:

     - объем производства в натуральном и стоимостном выражении;

     - реализация в натуральном и стоимостном выражении.

     2. Ресурсное обеспечение:

     - основные производственные фонды;

     - оборотные производственные фонды;

     - оборотные средства (собственные и заемные);

     - трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда).

     3. Оценочные показатели:

     - себестоимость продукции;

     - производительность труда;

     - процент реализованной продукции;

     - прибыль, рентабельность.

     4. Финансовые обстоятельства: