Планирование производственной программы предприятия

 

 

2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ

2.1 Мероприятия необходимые для разработки производственной программы

Разработка стратегии деятельности любой организации начинается с анализа внешней среды. От того насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий.

Внешняя среда управления - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывшиеся новые возможности.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения. Анализ макроокружения представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор		Проявление		Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1.Спад производства		Дефицит и удорожание ресурсов		Стимулирование оказания услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщиками смежниками, бартер
	1.2.Рост безработицы		Удешевление рабочей силы, высвобождение работников		Формирование рациональной кадровой структуры
	1.5.Установление высоких налоговых  ставок	Отток средств и сферы производства в бюджет, сокращение платежеспособного спроса		Завышение себестоимости продукции, изыскание путей минимизации налогов
2.Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих  обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов ля покрытия вновь установленных отчислений		Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
3.Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование  экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности		Изыскание новых направлений деятельности
		Ослабление дисциплины платежей и поставок		Страхование поставок, стимулирование партнеров
	3.2. Снижение стабильности в обществе	Увеличение вероятности социальных потрясений		Страхование от политических рисков
5.Социальные	5.1. Рост мобильности населения	Отток работников в т. ч. с вредных и тяжелых производств		Совершенствование системы стимулирования; автоматизация и механизация труда
	5.2. Снижение уровня образования	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов; проблемы освоения новых технологий		Создание службы социально-психологической поддержки; поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
6. НТП	6.1.НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования, технологии		Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей
		Сокращение сроков амортизации		Увеличение объема амортизационных отчислений
	6.2. НТП в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения		Маркетинг; улучшение условий труда и быта работников предприятий

 

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К угрозам можно отнести спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на новые рынки. Анализ непосредственного окружения предприятия представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Факторы непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1.Потребители	1.1.Развитие строительства	Увеличение спроса на продукцию	Увеличение производственных мощностей.	Увеличение объема производства и реализации продукции
2.Конкуренты	На внутреннем рынке низкий уровень конкуренции,	Снижение конкуренции из-за того, что долгое время отрасль являлась непривлекательной	Предприятие является незначительным в регионе	На рынке возможна конкуренция за счет более низкой цены или высокого качества
3.Поставщики	Увеличение влияния поставщиков	Возможность увеличения цены	Увеличение себестоимости продукции	Поиск новых поставщиков сырья

 

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Отличие анализа внутренней среды от анализа конкурентов состоит в возможности получения такой информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия решений, что можно увидеть из таблицы 3.3

Таблица 3.3

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Производство	1.Возможность расширения производственных  мощностей 2.Возможность выполнения заказов 3.Высокий уровень качества продукции	1. Большая энергоемкость продукции 3.Быстро стареющие производственные  мощности 4.Наличие вредных производств
2. Кадры	1.Естественные ограничения мобильности  населения 2.Наличие высоко квалифицированной  рабочей силы	1.Устаревшая система управления  персоналом и стимулирование  труда
3. НИОКР	1.Возможность разработки новых  технологий	1.Дефицит денежных средств и дорогой кредит 2.Ориентация НИОКР на текучие  нужды производства
4. Маркетинг	2.Ценовые преимущества на внешнем  региональном рынке	1.Нет средств на изучение потребностей  рынка 2. Высокие затраты на создание  имиджа
5.Предприятие	1. Компетентное руководство	1.Коммуникации и процедуры ориентированы  на командные методы 2.Неэффективность организационной  структуры 3.Не определены долгосрочные  цели и стратегии предприятия
6. Финансы	1. Возможность бартера	1.Большая кредиторская задолженность 2. Ограниченные инвестиционные возможности

 

Вторым этапом при разработке программы является выбор миссии и целей организации. Миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. Роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку и ориентирует в едином направление интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей.

Цели - это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Следующим мероприятием, который необходим для разработки стратегии, является выработка новой стратегии развития. Для того чтобы определить стратегию развития исследуемого предприятия необходимо проанализировать все стратегические альтернативы, затем осуществить выбор стратегии. На основе выбранной стратегии разрабатывается производственная стратегия.

Улучшение производственных мощностей является одним из приоритетных направлений улучшения деятельности предприятия. Основным путем улучшения использования производственной мощности состоит во вскрытие экстенсивных резервов, а также в повышении общеобразовательного технического уровня рабочих.

Экстенсивные резервы находят свое конкретное выражение в следующем:

- совершенствование организации  ремонта оборудования;

- повышение сменности работы  цехов и участков;

- сокращение производственных  циклов сборочно-монтажных работ;

-улучшение складирования и рациональное  использование производственных  площадей.

Экстенсивные резервы улучшения использования оборудования должны использоваться в первую очередь, т.к. вовлечение их в производство не требует больших капитальных вложений. Все эти резервы являются конкретным содержанием такого фактора повышения экономической эффективности производства, как совершенствование организации производства, труда и управления. Надо, прежде всего, сократить количество бездействующего оборудования, внедрить хорошо продуманную систему планово предупредительного ремонта оборудования, повысить сменность работы особенно высокопроизводительного оборудования, повысить уровень механизации сборочно-монтажных работ, усовершенствовать организацию работ вспомогательных и обслуживающих цехов и служб предприятия, повысить коэффициент использования производственной мощности за счет расширения кооперированных связей как внутри отраслевых, так и межотраслевых. Все эти мероприятия могут привести к росту фондоотдачи, эффективности производства, они легко реализуемы в производственной и экономической деятельности предприятия.

Вторым направлением улучшения использования производственных мощностей являются интенсивные резервы. Если экстенсивные резервы имеют свои естественные границы, то интенсивные резервы практически неисчерпаемы. Интенсивные резервы находят свое выражение в следующем:

- совершенствование конкуренции  выпускаемых изделий;

- углубление специализации серийности производства цехов и участков с целью увеличения серийности и внедрения прогрессивной технологии;

- расширение унификации, нормализации  и стандартизации изделий;

- обновление и модернизация  оборудования;

- повышение технической оснащенности производства;

- внедрение научной организации  труда рабочих на местах.

Повышение эффективности использования производственной мощности проблема комплексная. Она охватывает не только вопросы капитальных вложений и использования оборудования, но и тесно связана с вопросами организации технической подготовки и управления производством, а также повышение заинтересованности предприятия в лучшем использовании оборудования.

Освоение новых технологий соответствующих будущим запросам рынка при активной стратегии производства и ориентирующихся не только на текущие запросы рынка, но и на подготовку технологии к будущим запросам.

Улучшение качества одна из позиций производственной стратегии. Современный подход к качеству в производстве связан, с требованиями повысить, удовлетворенность клиента, поднять производительность, увеличить долю рынка, прибыль и экономические показатели.

Развитие понятия качества от «соответствия техническим условиям» до «соответствия требованиям клиента» и «удовлетворения клиента» приводит к расширению его функций в производстве.

Управление качеством в настоящее время включает совершенно новый подход к понятию качества и работе по качеству, который затрагивает всю организацию в целом.

 

2.2 Рекомендации по созданию организационно-экономического механизма разработки и реализации производственной программы

 

Производственную программу разрабатывают производственно технологический отдел совместно с планово экономическим отделом. В реализации программы участвуют как руководители и сотрудники подразделений, так и непосредственно работники различных цехов предприятия, занимающиеся производством продукции.

Производственно технологический отдел должен выполнять возложенные на него задачи как непосредственно, так и во взаимодействии со структурными подразделениями предприятия.

ПТО должен выполнять следующие задачи:

• организация выпуска продукции в соответствии со сметно-договорной документацией, календарными графиками;
• недопущение или устранение причин срыва графика изготовления продукции;
• постоянное усовершенствование стиля и методов руководства, повышение ответственности сотрудников ПТО за порученный участок работы.

Основными функциями ПТО должны стать:

а) координация работы всех подразделений предприятия, производств, транспорта складов;

б) применение мер по максимальному использованию производственных мощностей предприятия, рациональной загрузки оборудования;

в) контроль за наличием установленных нормативов в цехах и участках;

г) контроль за внедрением системы качества на предприятии.

Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организаций должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они принимают привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации. Носителями сопротивления являются люди. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

• прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;
• затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);
• Возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированным.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления
2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.
3. В процессе провидения изменений разрабатывать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.
4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.