Понятие и классификация причин возникновения организационных конфликтов

2.1. Причины  возникновения организационных  конфликтов.

Причина - это первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта  постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных  действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

        Участники конфликта, практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

            В возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е. объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Не редко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших устремлений и желаний. Со многими из них мы миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти пре грады вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

         Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

           Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

   * сам ранжировать поступившие  приказы по степени их важности;

   *   требовать этого от своего  непосредственного руководителя;

   * браться за все подряд.

           В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

        Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

          Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

        Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

        Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

        Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

       Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить  причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны  менеджера. Причиной конфликта могут  быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам  подчиненных, публичный «разнос» и  т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство  обиды и зависти (у других все  лучше, другие удачливее, счастливее и  т.д.).

 Рассматривая  названные причины конфликтов, нельзя  не заметить, что в определенных  ситуациях источником возникновения  конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты  порождаются личностью и действиями  самого менеджера, особенно если  он склонен вносить в принципиальную  борьбу мнений много мелочного,  позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется  публично демонстрировать свои  симпатии и антипатии. Причиной  конфликта может быть и беспринципность  руководителя, ложное понимание  им единоначалия как принципа  управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Способы  разрешения организационного конфликта. 

Многие  специалисты, занимающиеся вопросами  разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества  факторов, значительная часть которых  плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут  иногда свести на нет усилия тех, кто  вырабатывает решения. В зависимости  от вида конфликта поиском решений  могут заниматься разные службы: руководство  организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или  частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление  конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение  социально значимых задач.

Управление  конфликтом включает в себя: прогнозирование  конфликта; предупреждение одних и  вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих  либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при  наличии некоторых необходимых  условий. К таковым относятся: объективное  понимание конфликта как реальности; признание возможности активного  воздействия на конфликт; наличие  материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

Предупреждение  конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения  и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной  конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Предотвращение конфликта  сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним  из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеет уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности  и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить, надо знать каких норм и правил придерживается каждая сторона конфликта. Когда люди придерживаются различных  норм и правил, тогда они в конфликте  обвиняют друг друга в недостаточной  или чрезмерной ответственности. Стратегия  предотвращения конфликта: устранить  реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться  его решению; сделать так, чтобы  один из конфликтующих отказался  от предмета конфликта в пользу другого. Среди стратегий предотвращения конфликта можно выделить:

   * Стратегия подавления конфликта.  Применяется по отношению к  конфликтам в необратимо деструктивной  фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно  сократить количество конфликтующих;  разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения  между потенциально конфликтными  друг к другу людьми;

   * Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего.

 Регулирование  конфликта еще не есть его  разрешение, поскольку сохраняются  основные структурные компоненты  конфликта. Однако все действия  по регулированию составляют  либо предпосылки разрешения, либо  моменты этого процесса.

 Разрешение  конфликта - заключительный его  этап. Различаются полное и неполное  разрешение конфликта. Если имеет  место преобразование или устранение  основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью.  Неполное разрешение имеет место  тогда, когда устраняются или  преобразуются лишь некоторые  структурные элементы конфликта.  Процесс разрешения любого конфликта  складывается из трех этапов. Первый - подготовительный - это диагностика  конфликта. Второй - разработка стратегии  разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов  и средств. 

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых  необходимых условий: наличие организационно-правового  механизма разрешения конфликта; наличие  опыта конструктивного решения  конфликтов; развитие коммуникативных  связей; наличие ресурсов для осуществления  системы компенсаций.

Существует  достаточно много методов управления конфликтами.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между  субъектами конфликта. Это - разнообразные  виды переговоров и конструктивного  соперничества. Различие негативных и  позитивных методов условно. Эти  методы нередко дополняют друг друга. Целью борьбы является изменение  конфликтной ситуации пользу одной  из сторон.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным  процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и  стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной  ситуации для организации или  ее структурного подразделения. Конфликтным  процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться  в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести  конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение  в конфликте, руководитель должен в  первую очередь выяснить причину  конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы  сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности  оппонента. При этом важно помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не может быть выделен  как самый лучший.