Понятие организационной культуры. Множественность его определений

- дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям. По мере развития организации, как правило, дифференцируются в зависи- мости от используемых ими базовых технологий, соответствующих наборов продуктов и/или типа потребителей, с которыми они обычно имеют дело.

- дивизионализация. По мере роста организации и выхода её на раз- личные рынки она зачастую переживает так называемую «дивизионализа- цию», при которой большинство функций управления децентрализуются и передаются производственным или рыночным структурам.

- дифференциация по иерархическим уровням. При увеличении численности работников в организации координация их действий стано- вится всё более сложной. Один из самых простых и распространённых ме- ханизмов решения этой проблемы, которого придерживаются все группы, организации и сообщества, состоит в создании дополнительных иерархи- ческих уровней, позволяющих сохранить за каждым менеджером разум- ную зону контроля.

- слияния и поглощения. Проблемы взаимодействия культур  и суб- культур возникают при  слиянии компании или поглощении одной компа- нии другой. В первом случае, при слиянии, руководство пытается совмес- тить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной. В случае поглощения приобретаемая организация автомати- чески становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобре- тающей её компании.

 

9. Причины формирования и виды контркультур.

 

Контркультура – понятие в современной культурологии и социоло- гии используется для обозначения социокультурных установок, противо- стоящих фундаментальным принципам, господствующим в конкретной культуре, отражающей критическое отношение к доминирующей культу- ре, и отвержение её как устаревшей.

Среди таких контркультур можно выделить сле- дующие виды: а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживае- мых доминирующей организационной культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда ин- дивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В опре- делённом смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль над своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

 

10,методы узучения  организационной культуры

 

12. Позитивные  и негативные культуры: сущность  и проявления

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на та- кие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегиче- ских целей организации, но могут быть и негативными, которые отрица- тельно влияют на эффективность организации в целом. Какое влияние оказывает организационная культура на эффектив- ность деятельности организации – способствует повышению эффективно- сти, препятствует или никак не влияет и определит её функциональность. 1. Основным показателем по данному параметру будет степень вы- полнения запланированных организацией целей (по уровню выполнения плана, проценту выполнения заказов в срок). 2. Количество больничных листов (большое их количество свиде- тельствует о скрытом сопротивлении персонала). 3. Количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудова- нию, труду). 4. Уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше времени остаётся у персонала на работу. Когда говорят о культуре предприятия, обычно имеют в виду поло- жительную направленность её ценностей, которые способствуют функ- ционированию и развитию предприятия. Чем больше положительных цен- ностей (для руководства) и чем сильнее им привержены сотрудники орга- низации, тем более положительное влияние культура будет оказывать на производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Позитивные ценности, выраженные следующими высказываниями: - в споре рождается истина; - интересы потребителя превыше всего; - успех компании – это мой успех; - не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель. Негативные ценности, выраженные следующими высказываниями: - начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям; - не высовывайся; - работа – это не самое главное в жизни; - всей работы не переделать.

 

13. Типология  организационных культур: общая  характеристика, практическая значимость.

 

14. Типология  организационных культур Г.Хофштеде

Г. Хофстеде выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

1. индивидуализм - коллективизм;

2. дистанция власти;

3. стремление к избеганию неопределенности;

4. мужественность - женственность;

5. долгосрочная - краткосрочная ориентация.

1. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации

Индивидуалистическая культура: Руководство не желает вмешиваться в личную жизнь сотрудников, влияние организации на самочувствие сотрудников слабое, Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивая свои интересы, Индивидуальная инициатива каждого члена организации, продвижение по службе Внутри или вне организации на основе компетенции, Руководство использует новые методы мотивации, стимулирует активность индивидов и групп, социальные связи – дистанционность.

Коллективистская культура: Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, влияние организации на самочувствие сотрудников сильное, Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы, Чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе Исключительно внутри организации в соответствии со стажем, Руководство использует традиционные формы мотивации, сплоченность.

2. Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти

Культура с высоким уровнем дистанции власти: Частота выражения подчиненными своего несогласия Низкая, стиль управления – директивный, восприятие неравенства – неравенство людей, Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа, Высшее руководство недоступно, Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву, Многоуровневая, тенденция к централизации, Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников, Дифференциация  заработной платы большая, Квалификация работников низшего уровня низкая, «Белые воротнички» обладают более высоким статусом.

Культура с низким уровнем дистанции власти: Частота выражения подчиненными своего несогласия высокая, стиль управления демократический, восприятие неравенства – неравенство ролей, Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей, Высшие руководители доступны, В организации право первенствует по отношению к силе, Плоская структура, тенденция к децентрализации, Управляющий состав малочисленный, Дифференциация  заработной платы достаточно небольшая, Квалификация работников низшего уровня высокая, Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.

3. Характеристика  культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

Культура с низким уровнем избегания неопределенности: Готовность персонала жить настоящим днем, Работники предпочитают небольшую организацию, возраст менеджеров среднего звена – молодежь, мотивация достижения цели устойчивая, Надежда на успех, готовность к риску большая, Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста, Руководитель не является специалистом в сфере управления, Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние, конкуренция между работниками Нормальное и продуктивное явление, готовность к компромиссу с оппонентами высокая, готовность к неопределенности в работе высокая.

Культура с высоким уровнем избегания неопределенности: У работников большая тревога за будущее, Работники предпочитают крупные организации, Возраст менеджеров среднего уровня Средний и пожилой, Мотивация достижения цели Низкая, Боязнь неуспеха, Готовность к риску Слабая, Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца, Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления, Конфликты в организации нежелательны, Соперничество не приветствуется, Готовность к компромиссу с оппонентами Низкая, Готовность к неопределенности в работе Низкая.

4. «Мужественность» - « женственность»

«Мужская» культура: Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей, Мужчина должен доминировать в любой ситуации, Успех - единственное, что значимо в жизни, Жить для работы, важны Деньги и хорошие материальные условия, стремление Всегда быть лучшим, Независимость, Уважать тех, кто добился успеха, принятие решений – логика.

«Женская» культура: Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей, Различие между полами не влияет на занятие властных позиций, ценность - Качество жизни, Работаю, чтобы жить, важны Мужчины и окружение, Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других, отношение к свободе – Солидарность, Сочувствие неудачникам, принятие решений – интуиция.

5. Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица. В отличие от пре¬дыдущих четырех аспектов, для этого показателя таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области.

Последствия различий национальных культур для процесса работы:

Культура с небольшой дистанцией власти: Иерархия означает неравенство ролей, основанное на полезности и необходимости, Подчиненные ожидают консультаций со стороны руководства. Идеальный руководитель - изобретательный демократ.

Культура с большой дистанцией власти: Иерархия означает существующее неравенство. Подчиненные рассчитывают на то, что им скажут, что нужно делать. Идеальный руководитель - благосклонный автократ (хороший отец).

Культура с развитым коллективизмом: Ценностные стандарты различаются внутри групп и вне их: сепаратизм. Другие люди оцениваются как члены их группы. Более важны взаимоотношения между людьми, чем задачи. Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе моральной модели.

Культура с развитым индивидуализмом: Одни и те же ценности применимы ко всем: универсализм.

Другие люди оцениваются как потенциальные ресурсы. Более важны задачи, чем взаимоотношения.

Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе расчета.

Женственная культура: Излишняя самоуверенность осмеивается. Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда. Фокус на качество жизни. Интуиция.

Мужественная культура: Излишняя самоуверенность высоко ценится. Сотрудники согласны работать только за более высокие ставки оплаты труда. Фокус на карьерный рост. Решительность.

Культура с низким стремлением избежать неопределенности: Неприятие правил - писаных или неписаных. Низкий уровень формализации и стандартиза¬ции.Терпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями.

Культура с высоким стремлением избежать неопределенности: Эмоциональная потребность в правилах - писаных или неписаных. Высокий уровень формализации и стандарти¬зации.Нетерпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями.

Высокая дистанция власти - латинских, азиатских и африканских стран, низкая - для германских.

Индивидуализм - западных странах, в то время как коллективизм - восточных; Япония занимает промежуточное положение.

Высокий показатель мужественности - Японии, Германии, Австрии и Швейцарии; умеренно высокий показатель - в англоговорящих странах; наиболее низкий - в скандинавских странах и в Голландии, а уме¬ренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах (Таиланд), во Франции и Испании.

Показатель стремления избегания неопределенности высокий в латинских странах, в Японии и говорящих на немецком языке, а низкий - в англоговорящих, скандинавских и китайской культуре.

Долгосрочная ориентация наиболее ярко выражена в восточных азиатских странах, особенно в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее.

 

15. типология  организационных культур Т.Дила  – А.Кеннеди