Понятие трудовых ресурсов и их классификация

a) отказаться  от предложенных ему условий;

b) потребовать  изменения условий труда;

c) потребовать  модификации неприемлемых, с его  точки зрения, работ;

d) обучиться  другим профессиям и специальностям;

e) уволиться  с предприятия по собственному  желанию.

Кадровый  состав  или  персонал  предприятия  и  его   изменения   имеют определенные  количественные,  качественные  и  структурные  характеристики, которые  могут быть с меньшей или большей  степенью достоверности  измерены  и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

1. списочная  и  явочная  численность   работников  предприятия  и  (или)  его внутренних подразделений,  отдельных категорий  и   групп  на  определенную дату;

2.  среднесписочная   численность  работников   предприятия   и   (или)   его  внутренних подразделений за определенный период;

3. удельный вес  работников  отдельных  подразделений  (групп,  категорий)  в общей  численности работников предприятия;

4. темпы   роста   (прироста)   численности   работников   предприятия   за определенный период;

5. средний разряд  рабочих предприятия;

6.  удельный  вес  служащих,  имеющих   высшее   или   среднее   специальное образование в общей  численности служащих и (или)  работников предприятия;

7.  средний   стаж  работы  по  специальности  руководителей  и  специалистов предприятия;

8. текучести  кадров по приему и увольнению  работников;

9.фондовооруженность  труда работников и (или) рабочих  на предприятии.

1.3. Основные понятия трудовых ресурсов предприятия

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают:

- внутриорганизационную  текучесть кадров, связанную с  трудовыми перемещениями внутри  организации; 

- внешнюю текучесть кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

Трудоемкость - затраты живого труда на производство единицы продукции или единицы работ. Нормативная трудоемкость измеряется в нормо-часах. Фактическая трудоемкость продукции исчисляется делением затраченного рабочего времени на общий объем продукции в натуральных или стоимостных измерениях.

          Труд в экономике - один из четырех основных факторов производства.

Труд - трудовая деятельность человека, рассматриваемая с социально-экономических позиций вне зависимости от ее конкретных результатов, как расходование рабочей силы или способностей к труду.

Процесс труда включает в себя три основных фактора:

- целесообразную деятельность  человека;

- предмет, на который  направлен труд;

- средства труда, с помощью которых человек воздействует на предмет труда.

      Среднесписочная  численность персонала - средняя  численность персонала, работавшего  на предприятии в заданный  период.

Явочная численность  работников - численность работников, учитываемая по количеству дней явок на работу. Явочная численность не учитывает работников, которые, будучи в списках предприятия, по различным причинам не выходили на работу.

Коэффициент интенсивности  текучести кадров - отношение доли определенной группы работников в числе выбывших по причинам текучести к доле этой группы в числе работающих. 

Коэффициент текучести  кадров - отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести по собственному желанию, к среднесписочной численности работников организации за определенный период. 

Мотивы текучести кадров - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп. В управлении персоналом различают  следующие мотивы увольнений:

-неудовлетворенность производственно-экономическими условиями внутри организации;

- неудовлетворенность качеством жизни;

- профессионально-квалификационные  мотивы;

- мотивы личного характера  и пр.

Факторы текучести кадров - общие причины, вызывающие текучесть  кадров. Различают:

- факторы, возникающие в самой организации: уровень оплаты труда, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.;

- личностные факторы:  возраст, уровень образования,  опыт работы и т.п.;

- факторы, внешние  по отношению к организации:  экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

Коэффициент оборота  по увольнению - отношением численности  выбывших работников к среднесписочной  численности работников за отчетный период. Различают коэффициент необходимого оборота по увольнению и коэффициент излишнего оборота по увольнению.

Коэффициент оборота  по приему - отношением численности  принятых работников к среднесписочной  численности работников за отчетный период.

Оборот персонала - число  принятых или выбывших работников за отчетный период.

Оборот персонала - число  принятых или выбывших работников за отчетный период.

Излишний оборот персонала - число выбывших работников по личным причинам, не связанным с общегосударственной  или производственной необходимостью: по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.

Интенсивный оборот персонала - показатель оборота персонала, характеризующийся  коэффициентом оборота по приему и коэффициентом оборота по увольнению. 

Коэффициент оборота  по приему - отношением численности принятых работников к среднесписочной численности работников за отчетный период.

Коэффициент оборота  по увольнению - отношением численности  выбывших работников к среднесписочной  численности работников за отчетный период. Различают коэффициент необходимого оборота по увольнению и коэффициент излишнего оборота по увольнению.

Необходимый оборот персонала - число выбывших работников по общегосударственным  или производственным причинам, а  также по уважительным причинам, не зависящим от предприятия.

 

2. Компоненты управления трудовыми ресурсами¹

2.1.Формирование трудовых ресурсов

1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей  своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских  ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):

1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство  должно оценить и качество труда  своих работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов
1. Оценка наличных  трудовых ресурсов	ð	2. Оценка будущих потребностей	ð	3. Разработка программы  по развитию трудовых ресурсов

 

Определив свои будущие  потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько  методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и так далее.

2. Набор

Набор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций  предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разрабатывают программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволяет в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.