Повышение конкурентоспособности фирмы ООО " С-2"

 

Исходя  из представленных определений, можно  сделать следующие выводы о сути понятия конкурентоспособности:

1. Конкурентоспособность проявляется на рынке;
2. Понятие «конкурентоспособность» обладает свойством универсальности и распространяется как на объект рыночных отношений (товар, услуга), так и на субъект (организация, отрасль, страна);
3. Конкурентоспособность обладает многоуровневостью (товарный, микроуровень, мезоуровень, макроуровень);
4. Конкурентоспособность объектов и субъектов хозяйственной деятельности находится в динамичном и неустойчивом состоянии в результате постоянных изменений конкурентной среды;
5. Конкурентоспособность – относительная величина, базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентов;
6. Конкурентоспособность продукции и предприятия соотносятся как часть и целое.

 

 

 

 

1.2 Основные факторы обеспечения  конкурентоспособности предприятия

 

На конкурентоспособность  предприятий воздействует множество  различных факторов – как внутренних, так и внешних, степень влияния  этих факторов различна и со временем может меняться. Установление и анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность  – важный момент управления организацией.

Фактор  конкурентоспособности - непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.

Не существует единого мнения о классификации  факторов конкурентоспособности, так  как есть много признаков, по которым  они могут быть классифицированы, но в основном все варианты базируются на системе, предложенной Майклом Портером, и иногда несколько ее видоизменяют и совершенствуют.

Портер  связывает факторы конкурентоспособности  с факторами производства – человеческими  ресурсами, физическими, ресурсами  знаний, денежными ресурсами и  инфраструктурой.

Основа  его классификации – это деление  факторов на внутренние в внешние. Внешние факторы – социально–экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. Внутренние факторы – это объективные критерии, определяющие возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность  предприятия, М. Портер предлагает делить на несколько типов.

1. по приоритетности воздействия - основные и развитые. Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. Развитые факторы – современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры, высокотехнологичные производства;
2. в зависимости от степени специализации все факторы конкурентоспособности делятся на общие и специализированные. Общие факторы – система автомобильных дорог, дебетный капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных областях знания;
3. в зависимости от источника возникновения: естественные и искусственно созданные. К естественным факторам относятся природные ресурсы, географическое положение, а к искусственно созданным – техника, технология, экономическая среда и др.

Последователям  теории Портера удалось внести следующие  дополнения к его системе:

1. внешние факторы разбить на уровни воздействия – микро-, мезо-, макро- и мега уровни;
2. в зависимости от степени возможного контроля со стороны государства и предприятия – неконтролируемые государством, контролируемые государством и неконтролируемые предприятием, контролируемые предприятием, причем эта классификация несколько дублирует разбивку на уровни внешних факторов ;
3. факторы микроуровня разбить в соответствии с пятью силами конкуренции Майкла Портера;
4. внутренние факторы разбить по видам ресурсов на технологические, технические, трудовые, финансовые, организационные.

Классификация факторов конкурентоспособности представлена на рисунке 1.

 

 

Рис. 1. Основная классификация факторов конкурентоспособности

 

 

1.3 Методы оценки конкурентоспособности  предприятия

 

 

Анализ  конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

1. SWOT-анализ

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально  выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы.На основе данных составляется таблица SWOT (см. таблицу 3).

 

Таблица 3

Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	… … …	… … …

 

После чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли компания какие-либо  сильные стороны или главные  достоинства, на которых должна  основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны  фирмы ее уязвимой в конкурентной  борьбе и какие слабости должна  сгладить стратегия;

- какие возможности фирма может  использовать со своими ресурсами  и опытом, чтобы реально рассчитывать  на удачу; какие возможности  являются наилучшими с точки  зрения фирмы;

- каких угроз больше всего  должно опасаться руководство,  чтобы обеспечить

свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи  между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (см. таблицу 4).

 

 

 

Таблица 4

Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: … … …	Список слабых сторон: … … …
Список возможностей: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для  снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

 

На каждом из данных полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2. Модель пяти сил конкуренции  М. Портера

Фирма, выступающая  на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются  известной моделью движущих сил  конкуренции Майкла Е.

Портера. Данная модель базируется на разработанной  им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис. 2.

 

 

 

 

Рисунок 2 -Концепция конкуренции

 

Цель  модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и  ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает  наличие конкурентной угрозы со стороны  потенциальных (новых) конкурентов, в  частности импорта более конкурентоспособных  товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости  от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

Существует  понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота  барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта -заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила  позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1 Разнообразием  и высоким качеством поставляемых  продуктов и предоставляемых  услуг.

2 Наличием  возможности смены поставщиков.

3 Величиной  затрат переключения потребителей  на использование продукции других  поставщиков, обусловленных необходимостью  использовать новую технологию  и оборудование, решать организационные  и другие вопросы.

4 Величиной  объемов продукции, закупаемой  у поставщиков. Большие объемы  закупки сырья, материалов, комплектующих,  всего необходимого для ведения  производства делают поставщиков  более зависимыми от предприятий,  осуществляющих масштабные закупки.

Сила  позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами: