Предпринимательский риск. Виды экономических рисков

1) чрезвычайные ситуации, обусловленные стихийными бедствиями;

2) чрезвычайные ситуации, обусловленные техногенными авариями.

Возмещение материального  ущерба, причиненного стихийными бедствиями, производственными авариями и катастрофами, составляет одну из главных задач страховщика.

Техногенная авария - это  выход из строя, повреждение какого-либо механизма, машины, внезапная остановка  или нарушение производственного  процесса на промышленном объекте, транспорте, следствием чего является повреждение или уничтожение материальных ценностей. Многие экстремальные ситуации на предприятиях обусловлены человеческими ошибками.

Наиболее часто  происходят аварии на больших технологических  системах (в частности, на изделиях ракетно-космической техники), что  вызвано увеличением их числа, сложности, мощности агрегатов.

Существенные  ущербы, наносимые производственно-необходимому оборудованию, как правило, приводят к значительным убыткам. Производственные мощности не могут после наступления ущерба нормально функционировать, возникают дополнительные затраты и потери дохода вследствие нарушения или приостановки производственного процесса. Особенно наглядны последствия при таких значительных событиях, как пожар, взрыв и природные катастрофы. Но и в процессе эксплуатации машин, при монтажных работах или на транспорте возникают такого рода последствия, когда работа, услуга и соответственно поставка не могут быть выполнены по плану и своевременно.

Если где-то в производственном процессе наступает  имущественный ущерб, то в большинстве  случаев он ведет одновременно к  нарушению производства и приостановке производственных процессов на неповрежденных сооружениях, что приводит к неполучению дохода. Риск неполучения дохода всегда имеет первопричину в имущественных ущербах. Последние возникают внутри предприятия как экономической единицы, негативно отражаются на его доходе, приводят к так называемым ущербам обратного воздействия, если имущественный ущерб по технологической цепочке распространяется на другие производственные части.

Ущербы, которые  наступают за пределами предприятия, также оказывают влияние на процесс  производства. Возможные источники  ущерба - поставщики важнейших видов продукции или клиенты, которым поставляют значительное количество продукции. В этой связи говорят об ущербах, имеющих обратную силу. Ключевыми вопросами риска неполучения дохода являются:

1) вид и величина  возможных имущественных ущербов: при этом значительную роль играют взаимозаменяемость зданий, сооружений, оборудования или товаров (склад запасных частей);

2) возможность  преодоления имущественного ущерба  через имеющиеся возможности  переналадки оборудования или  производственной замены в сооружениях и процессах;

3) период времени,  за который снова достигается  первоначальный уровень производства.

При этом говорят  о технической готовности производства (оборудование, машины и сооружения, затронутые ущербом, отремонтированы  и готовы к производству) или о коммерческой готовности (предприятие снова работает без помех и получает такой же доход, как и до ущерба).

Предприятие, которое  развивает, изготавливает, импортирует  и сбывает продукт, является ответственным  не только за его качество в смысле пригодности и работоспособности. Совершенно особенным признаком продукта является надежность. Дефектная продукция приводит к ответственности производителя. Ответственность за продукт охватывает правовую ответственность изготовителя за материальный, имущественный и персональный ущерб, который причиняется потреблением дефектного продукта.

К ответственности  производителя относится также  ответственность за услуги, если они  вызывают имущественный и персональный ущерб. Наконец, следует также упомянуть профессиональную ответственность и специальный вид ответственности управления за ошибки в менеджменте.

Целью предпринимательской  деятельности являются получение прибыли, увеличение вложенного в предприятие (дело) капитала. Поэтому важное значение приобретает страхование на случай возможной потери ожидаемой прибыли.

Все причины, вызывающие потери (недополучение) прибыли, можно  разделить на две группы:

1) Нарушение  процесса производства при наступлении  стихийных бедствий, аварий и  др. аналогичных событий.

2) Изменение рыночной конъюнктуры, изменение или ухудшение контрактов со стороны поставщиков или потребителей продукции (услуг) и т.п.

Обе эти группы факторов должны находиться в сфере  страхования.

Среди страхования  предпринимательских рисков можно  выделить:

1) Страхование  на случай потери дохода (страхование  от перерывов в производстве).Страхование  от перерывов в производстве  выступает по своему содержанию  как дополнение к страхованию  основных и оборотных фондов, поскольку перерыв в производстве  вызывается их гибелью или повреждением. Поэтому правомерно предположить, что состав и перечень страховых событий, на случай которых проводится страхование, могут быть одинаковыми. Однако это не означает автоматической обязательной ставки двух названных видов. Страхователям должно быть предоставлено право заключения любого из договоров или обоих вместе. Одновременное заключение договоров страхования имущества и страхования от простоя оправдано экономическими интересами предприятия. Для страховых организаций наличие обоих договоров позволяет более обоснованно и с меньшими издержками определять ущерб при возникновении стихийных бедствий или другого события.

Существенной  особенностью страхования от простоя  производства является то, что размер ущерба здесь во многом зависит от срока перерыва в производстве. Поэтому весьма важно определить продолжительность ответственности страховщика, то есть период, в течение которого он обязан возместить убытки от простоя. Наиболее часто встречающийся в мировой практике срок такой ответственности - до одного года. Его и предлагается установить в качестве максимального, предоставив одновременно право страхователям уменьшить этот срок с одновременным сокращением срока платежей.

Подлежащий  страхованию ущерб от приостановки производства складывается из трех составных частей: расходов, произведенных за время остановки производства; неполученной прибыли; дополнительных затрат, осуществленных с целью сокращения ущерба. Поскольку вторая часть является основной, нередко говорят о страховании упущенной прибыли (выгоды).

К расходам, произведенным  за время остановки производства, относятся текущие затраты страхователя, которые он вынужден осуществлять независимо от того, продолжается производственный процесс или он приостановлен. При  определении размера таких расходов важно определить затраты, которые несет предприятие при остановке производства.

Прибыль, не полученная из-за остановки производства, может  рассчитываться путем умножения  объема неполученной продукции за время  простоя на норму прибыли за единицу продукции. При этом объем не произведенной за время остановки продукции следует определять как разницу между объемом продукции, который мог бы быть произведен за период остановки, исходя из производственной программы, и объемом продукции, выпущенной в результате налаживания производства на других объектах.

Наряду с  общими ограничениями ответственности  страховщика (умысел страхователя; военные  действия и т.д.) в данном страховании  исключается из возмещения дополнительный ущерб, вызванный остановкой производства из-за изменения первоначального проекта восстановления, реконструкции поврежденного объекта, планового ремонта, запрещения властями проведения восстановительных работ, недостатка у страхователя материальных, трудовых и финансовых ресурсов для устранения причин простоя.

Ставки платежей устанавливаются в процентах  к стоимости выпускаемой продукции (при отсутствии страхового случая).

Ставки платежей рассчитываются на годичный период страхования. При установлении периода ответственности  за перерыв в производстве в течение 6 или 3 месяцев ставки платежей сокращаются соответственно более чем в 2 или 4 раза. Поэтому с учетом своих восстановительных возможностей страхователь может выбирать больший период страховой ответственности при более высоких тарифах или меньший период страхования со значительно более низкими ставками платежей.

Имущественные ущербы, которым подвержены производственные здания, сооружения, оборудование или  товарные склады, как правило, приводят также к ущербу от приостановки производства, который выражается в снижении уровня производства или в дополнительных расходах по восстановлению первоначальной мощности производства. Речь в данном случае идет о страховании недополученного дохода или потери прибыли, а также о возмещении косвенных убытков.

Предмет страхования  от перерывов в производстве по-разному  представлен на различных страховых  рынках. Им может быть производственная прибыль и текущие постоянные издержки или оборот за вычетом переменных издержек, которые выпадают при остановке  производства.

Все косвенные  убытки на промышленных предприятиях можно разделить на две группы. Первая группа включает убытки, размер которых находится в прямой зависимости  от времени, необходимого для восстановления пострадавшего имущества. Ко второй группе относятся убытки, размер которых непосредственно не связан со временем, затраченным на восстановление поврежденного имущества.

Страховая стоимость  включает производственную прибыль  и издержки, которые застрахованное предприятие имело бы без остановки  производства за оценочный период. Страховая сумма должна быть измерена таким образом, чтобы быть достаточной для покрытия недополучения выручки (страховая стоимость) в размере производственной прибыли и текущих расходов.

Страховая сумма  при заключении договора базируется на бухгалтерских отчетных данных. Часто в качестве страховой суммы принимают показатель выпуска продукции за предыдущий год.

Разработка  проекта организационной структуры  отдела управления риском и карты  организации труда основывается на проведенном анализе факторов риска. Анализ сложившейся ситуации (приложение 18) показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации. 
Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения. Таким образом, проект организации системы управления риском на ОАО “ ”, предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте. 
Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков. 
Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.[10] 
Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.. Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству. 
Информационное обеспечение подсистемы поддерживается “службой администрирования и актуализации баз данных”. Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться “группа перспективного развития”, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Установление  приемлемого уровня риска для  данного периода времени, для  рассматриваемого пробного решения  и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска. Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их.[10] Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих. 
Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними.

Реализация поставленных целей  и задач управления рисками требует  от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы,которые будут учитываться им при разработке ПЦМ. Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду. 
Для эффективного развития предприятия обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данного предприятия риск-менеджмента 
Предварительный отбор рисков. До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся на предприятии. Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие. 
Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как фирма “отсечет” часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть — передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска. 
Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий. Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ. При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий — здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий iOi. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:[50] 
O = iOi (4) 
Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения. 
Зпмi  Эпмi (5) 
где 3пмi — затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия; 
Эпмi — экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия. 
До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным. 
Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий. 
Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками. После того как реализована процедура “Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий”, необходимо проанализировать все риски предприятия заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий — в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими. Окончательное формирование программы управления рисками. Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур: 
- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне предприятия, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими; 
- формирование плана превентивных мероприятий; 
- выбор методов управления рисками. 
В итоге в ПЦМ вошли следующие риски: 
- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий; 
- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий. 
И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими. Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик. Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы. Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков. 
Оценка эффективности программы управления рисками. 
Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов — до внедрения программы управления рисками и после нее. 
Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам: 
КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ, (6) 
КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ, (7) 
КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ, (8) 
где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток; [38] 
ФВ - финансовые возможности фирмы по покрытию убытков. 
Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию различных видов убытков фирмы после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам: 
К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (9) 
К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (10) 
К(ОУ)ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (11) 
где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ и ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ; РПЦМ - расходы по разработке и внедрению ПЦМ. 
Заметим, что в числителе формул (6), (7) и (8) при определении эффективности ПЦМ дополнительно учитываются расходы по ее разработке и внедрению. В процентном соотношении экономическая эффективность при введение антирискового отдела в структуру предприятия составила 31 %(в год) - экономии предполагаемых затратных средств (покрытие не предвиденных расходов в случае: упущенной финансовой выгоды, отсутствие маркетинговых исследований в деятельности всей отрасли, например предвидение действий конкурентов, поломок и простоя техники, влияние человеческого фактора, таких как травмы, больничные листы и т.п.), и 9%(в год) - окупаемость вложенных средств на создание и функционирование самого отдела по управлению рисками на ОАО « ». 
Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у предприятия есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка [13] . Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что предприятие испытывает трудности по его покрытию. Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ. 
Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ОАО « » является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить груз по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема груза. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых клиентов, осуществлением возврата груза и оплаты неустоек т. п. Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже имеющегося груза на складах и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем оказания работ/услуг. 
Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность договорных поставщиков груза и покупателей отправленной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр. Кроме того, страхование может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятия и организации, могут, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования/техники [52] . Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств. Отдельно стоит рассматривать страхование временной прибыли и страхование от потери дохода в результате изменения конъюнктуры рынка, курса обмена валюты. По таким договорам страховая компания несет ответственность в случае возникновения у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая обеспечить отгрузку продукции или оказать услуги в тот период, когда спрос на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти в результате замены на предприятии устаревшего оборудования, внедрения новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек.