Пути совершенствования эффективности встречного планирования

Но иерархически низшие уровни не имеют властных полномочий в отношении иерархически высших, то одна из системных ошибок в практике планирования состоит в том, что иерархически высшие уровни, уведомление их о проблемах и постановку задач перед ними. Иерархически низшими уровнями не расценивают в качестве нормальной составляющей своей деятельности и процесса управления в целом, а полагают, что они якобы имеют дело с докучливыми просителями или с попытками низших вмешаться в дела иерархически высших уровней управления.

Можем ли мы в данных условиях обеспечить стабильность этой системы?

В действительности же при таком, - обусловленном невежеством и спесью - отношении администраторов иерархически высших уровней к уведо- млению «верхов» о проблемах и постановке перед ними управленческих задач «снизу» рвётся один из важнейших контуров циркуляции информации в системе управления, что может повлечь за собой очень тяжёлые последствия.

В хронологической преемственности  планов итоговые (отчётные) показатели хронологически более ранних работ становятся исходными данными для ведения хронологически более поздних работ в их очерёдности.

 

 

 

2.2. Анализ финансовой деятельности на предприятии в

современных экономических условиях

Внешняя среда предприятия подвижна, а пространство его собственных действий с течением времени перестраивается, планы предприятия должны приспосабливаться к будущим изменениям, должны быть эластичными. Возможные адаптивные меры во многом зависят от информации о будущем, на неполноту которой уже указывалось. Конечно, наилучший уровень информации был бы у менеджера в том случае, если бы он мог промедлить с составлением плана или адаптацией плана до начала планового периода. Однако поскольку планирование требует времени, менеджер постоянно работает с несовершенной информацией. Получив более точную информацию, он мог бы адаптировать план, но и это едва ли возможно, так как постоянный пересмотр плана представляется весьма неплодотворным. 

Комбинированное    планирование    (встречное    планирование), комбинируя элементы ретроградного и прогрессивного планирования, пытается преодолеть слабые места данных видов планирования. При этом:  

1) каждый планирующий уровень  сам планирует в своей области  ответственности, а также интегрирует и координирует планы подчинённых ему инстанций;

2) следует различать процессы составления  планов и конкретизацию их 

содержания,  одной стороны, а  также планов или их интеграцию  с непосред-ственным управлением планированием — с другой;

2.3. Изучение путей повышения  эффективности метода

Как увеличить эффективность метода без потерь?

Выявление несоответствия плановых и  идеальных показателей следует  проводить в абсолютной (в виде разницы показателей) и относительной (в виде процентного отношения) формах. Если в план закладывались реалистические условия работы предприятия, а рассогласование идеал/план является большим, то это уже может свидетельствовать о нереальных требованиях к компании. Целевые показатели - это валовые показатели (объем продаж, прибыль), но часто используются дробно-линейные показатели (рентабельность, прибыль на капитал).

Управляющие показатели – это факторы  производства, экономической среды, законодательства, изменение которых  возможно и которые влияют на конечные показатели развития. Перечень управляющих  факторов для различных отраслей (технологических процессов) может отличаться.

Изменение управляющих факторов. Определение предпочтительного изменения управляющих факторов целесообразно проводить с помощью анализа чувствительности. Для проведения анализа чувствительности управляющие факторы изменяются на небольшую величину (скажем, увеличиваются на 1%), и определяется изменение целевых показателей, по сути, рассматривается производная целевых показателей по управляющим параметрам.

Большая величина отклонения свидетельствует  о большем потенциале управляющего фактора. Знак отклонения (положительный  или отрицательный) показывает направление изменения управляющего фактора. Наиболее существенные факторы требуют первоочередного рассмотрения, так как их небольшое изменение может обеспечить значительное улучшение целевых показателей.

Описанная процедура представляет собой алгоритм оптимизации методом покоординатного спуска. Более эффективные оптимизационные алгоритмы не всегда имеют содержательную интерпретацию.

Диапазон изменения управляющих  факторов не всегда широк, иногда отсутствует.

Факторы, изменение которых не реализуется  на конкретном предприятии в конкретном экономико-технологическом разрезе, все равно следует рассматривать, так как при их значительном потенциале целесообразно изменение технологий, законодательного окружения и т.д.

Одним из новых способов снижения степени неопределенности в процессе планирования деятельности современного промышленного предприятия являются контрактные отношения.

Контракт позволяет снизить  риск обеих сторон сделки: продавца и покупателя. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупному предприятию, кроме того, – планы научно-технических исследований.

Вместе с тем, так же, как и  другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения – воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий.

Интересным способом снижения неопределенности планирования деятельности современных промышленных предприятий, по нашему мнению, могут стать сети или так называемые субконтрактные отношения. Они подразумевают объединение компаний, которые экономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются отношениями доверия и заинтересованности.

Выводы

1. Одним из наиболее существенных препятствий плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала.

2. Рассматривая тенденции экономического развития современных предприятий, многие исследователи подчеркивают, что сегодня в отечественном бизнесе чаще являются базовыми тактические задачи, что отчасти обусловлено растущей неопределенностью рынков. Данная особенность подчеркивает значение процесса встречного планирования финансовой деятельности на предприятиях любых масштабов и отраслей специализации.

3. Необходимо отметить, что в течение ближайшего периода перспективы предпринимательских сетей в российской экономике проблематичны, по крайней мере, в крупных масштабах, ввиду отсутствия доверия между предпринимателями и умения ценить долгосрочные партнерские отношения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути совершенствования эффективности встречного

планирования

3.1. Совершенствование и развитие методики планирования прибыли

В рыночных условиях прибыль  занимает центральное место в  формировании целей работы предприятия и средств их достижения. Она выступает как важнейший показатель, характеризующий эффективность использования ресурсов, улучшения их качества, роста производства, выпуска продукции, и является источником не только простого, но и расширенного воспроизводства.

На предприятиях рассчитывают прибыль от производства товарной продукции, реализации, балансовую и чистую прибыль. Первая определяется вычитанием из объема товарной продукции затрат на ее производство. Балансовая прибыль за минусом платежей в бюджет, местным органам, процентов за кредит составляет чистую прибыль предприятия.

Балансовая прибыль является обобщающим показателем работы предприятия. Однако абсолютный ее размер не может служить достаточной характеристикой качества работы предприятия, так как хуже работающее крупное предприятие может получить большую прибыль, чем лучше работающее мелкое предприятие. Поэтому предпочтение отдается относительному показателю, выражающему прибыльность по отношению к тому или иному фактору производства. Таким показателем является рентабельность производства.

3.2. Совершенствование концепции планирования, отражающей

       все взаимоотношения

В качестве предпосылок следует  считать количество и ассортимент продукции (услуг), которую предприятие производит, например, два продукта (j=1,2). Производственный процесс имеет две ступени (i = 1,2), а планирование охватывает два плановых периода (t=1,2). Производство одной единицы продукта j требует f^t _ijединиц мощности на ступени изготовления i. При этом каждая величина f^t _ij является производственной нормой, которая фиксируется в качестве постоянной величины. Далее следует исходить из того, что производственные мощности первого периода планирования могут полностью использоваться также и во втором периоде, т.е. в начале второго периода мощность каждой ступени изготовления i может быть увеличена за счет инвестиций на расширение производства I_i, а также уменьшена за счет подлежащего списанию во втором; периоде планирования. Инвестиции на расширение I₁ предпринимаются на ступени изготовления 1, а инвестиции на расширение I₂ – на ступени 2. Прямые издержки на продукты d_j известны и для обоих периодов являются постоянными.

Ограничения снабжения сырьем и новыми агрегатами не ожидаются. Расходы  на приобретение одной единицы агрегата типа I_i составляют А_i. Для финансирования инвестиций на расширение производства во втором периоде предоставляется сумма K, не зависящая от амортизации. Фактор дисконтирования для определения маржинального дохода (для покрытия постоянных затрат) и расходов на закупки во втором периоде составляет q. Кроме того, для обоих продуктов действуют верхние границы сбыта S^t _j. Далее исходят из того, что программы производства и сбыта идентичны.

3.3. Разработка решения стратегических задач

Стремительные изменения в хозяйственной  жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. В 1970-х гг появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение  тактической выживаемости фирмы  и сохранение ее стратегических позиций и конкурентных преимуществ в основных сферах деятельности, что до начала 1980-х гг было элементом традиционного планирования.

В этих условиях стратегическое управление стало представлять собой единство планирования стратегических позиций  и управления решением стратегических задач.

Стратегические задачи — это  своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной, хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности.

В процессе решения таких задач  происходит корректировка деятельности фирмы, например ускоряются темпы роста, повышается ее гибкость, неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.

Изменение хозяйственной ситуации порождается взаимодействием различных внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы могут быть естественными (стихийные бедствия); политическими (военные действия); экономическими (состояние рыночной конъюнктуры); технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники); социальными (трудовые конфликты).

Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньше по масштабам.

Они также могут быть по природе  своей естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).

Острота ситуации зависит от целого ряда обстоятельств:

- от экономического положения компании (крупными она всегда ощущается менее болезненно);

- от характера производственной деятельности, в частности степени ее инерционности;

- от гибкости организационной структуры (фирмы, быстро приспосабливающиеся к изменениям, легче переживают резкую смену ситуации);

- от компетентности руководства и сплоченности коллектива.

Управление решением стратегических задач используется в том случае, когда будущие события полностью  или частично предсказуемы, но менять в соответствии с ними общую стратегию  невозможно или нецелесообразно.

Такое управление происходит с помощью  специальной группы. Она анализирует  ожидаемые изменения во внешней  среде, вызывающие их причины, и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руководства.

Последнее ранжирует возникающие  проблемы по степени их срочности  и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; малозначительные).