Пути совершенствования эффективности встречного планирования

Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения; остальные дополнительно  изучаются, а малозначительные отбрасываются.

Трудности предсказания изменений  во внешней среде (даже на сравнительно короткий период) привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия). Ее сформулировал в 1980-х гг. известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф.

Слабые сигналы — это ранние и еще недостаточно точные и определенные признаки проблем (открывающихся возможностей).

Обычно они появляются загодя и  оставляют достаточно времени для  подготовки и осуществления активных действий. Постепенно такие сигналы  могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком  поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий).

В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают  слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например укреплять стратегические позиции и неуязвимость фирмы, повышать ее гибкость.

Стратегическая неуязвимость характеризуется  способностью компании успешно противостоять  натиску конкурентов как в  настоящий момент, так и в перспективе.

Она может достигаться путем  внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и  технологий; комбинированием прибыльных, но рисковых, с безрисковыми малоприбыльными  операциями; сбалансированностью производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.

Гибкость бывает внутренней и внешней.

Внутренняя достигается маневрированием  инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность фирмы, позволяющая в любой момент быстро и без потерь продать ее активы.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости компании в целом ни от одной СХЗ. Она обеспечивается путем постоянного опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного вида, функционирующих в разных отраслях и географических регионах.

Аналогичный подход осуществляется по отношению к зонам стратегических ресурсов, т. е. совокупности их источников, способных обеспечить фирме выход на рынок и занятие там соответствующих позиций.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие  диверсифицирует внешнюю сферу, настолько снижается возможность маневра его внутренними ресурсами. Это ведет к снижению эффективности функционирования его в целом.

При сильных сигналах, когда степень  и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению: принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и проч.).

Однако нередко возникают стратегически  неожиданные ситуации (по срокам, характеру, направленности событий), не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами.

Здесь важно мгновенно ориентироваться, экстренно принимать решения, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий.

Для таких ситуаций заранее создаются  специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой организации. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для предусмотренных ими мероприятий.

Оперативное управление чрезвычайными  программами осуществляет высшее руководство, которое в обычных условиях в  основном выполняет функции стратегического  планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются  группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Они действуют по аналогичной  схеме, однако в более сложных  условиях.

Решение о начале активных действий и их формах принимается исходя прежде всего из экономических критериев  — расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий.

Интенсивность же действий во многом определяется временем, которым располагает  организация. Если его мало, приходится резко ломать и перестраивать привычный уклад жизни, в связи с чем среди персонала может даже возникнуть паника, необходимость борьбы с которой также приходится учитывать.

Если, несмотря на внезапность событий, времени для реакции на них  достаточно, изменения могут происходить  дозировано, темпами, соответствующими характеру решаемых задач.

В остальных случаях применяется  так называемый метод аккордеона, который позволяет привязывать  темп преобразований к имеющемуся запасу времени и проводить их с минимально возможными потерями.

Эффективность управления решением стратегических задач и принятием гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:

во-первых, от быстрого анализа и  хорошего понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации руководством; его способности вовремя распознать надвигающуюся опасность;

во-вторых, от точного знания потребностей рынка и возможностей конкурентов (их потенциала, проводимой политики, интересов), на основе чего разрабатывается и реализуется концепция спасения;

в-третьих, от увязки решений с основной стратегией организации, реализация которой, несмотря ни на что, должна продолжаться;

в-четвертых, от уровня кадрового, технического, экономического потенциала самой фирмы, наличия у нее репутации в деловом мире и в глазах общественности;

в-пятых, от правдивости информации персонала о сложившейся ситуации, понимания им обстановки, укрепления веры в успех, проведения необходимых кадровых перестановок, мотивирования активной плодотворной работы по выходу из кризиса.

Не последнюю роль в успехе такого рода управления играет оперативность действий.

Причинами неудач стратегического  управления называют:

- нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование;

- отсутствие надежного механизма реализации стратегических планов;

- неудачную маркетинговую политику;

- неспособность критически оценить ситуацию, медлительность, нерешительность руководителей. 

Выводы

1. Достигнутый уровень влияет на величину отчислений от прибыли в фонды материального поощрения, производственного и социального развития. Это создает у предприятий экономическую заинтересованность в более эффективном использовании закрепленных за ними производственных фондов, денежных и трудовых ресурсов, в ликвидации ненужных им товарно-материальных ценностей и повышении выпуска продукции с единицы действующих основных производственных фондов и оборотных средств.

2. Исчисления в процентах к себестоимости продукции, имеет важное значение при анализе результатов работы предприятий, вырабатывающих несколько видов продукции в одном технологическом процессе, для определения рентабельности производства.

3. Для обеспечения выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения конечного результата структуру производственного потенциала, надежно обеспечивать себя ресурсами, оперативно приспосабливаться к меняющимся условиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Развитие рыночной экономики характеризуется  усилением ее организованности и планомерности. Планомерность как способ преодоления рыночных стихии и порождаемых ею социальных конфликтов приобретает принципиально новую ценность, становясь средством преодоления кризисов и угроз. Планирование – специфический вид управленческой деятельности, направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени.

Назначение планирования как функции  управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить связь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Результатом процесса планирования является план, дающий описание будущего (желаемого) состояния и тенденций развития объекта управления, в котором  находят отражение цели субъекта управления, разрабатывающего этот план. План всегда должен включать систему  целей и схему действий по их реализации.

Подводя итог необходимо отметить, что  планирование – достаточно сложный  и многообразный вид умственной деятельности, имеющий следующие принципиальные особенности. Во-первых, планирование это всегда предварительное принятие решений, направленное на достижение определенных результатов в перспективе. Во-вторых, система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта управления, так и внешней среды, то есть план нуждается в постоянной корректировке, поскольку достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, приводящих к постоянным изменениям, как в самом объекте, так и во внешней по отношению к нему среде. В-третьих, роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта, и не в приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования к внешней по отношению к нему среде.

 

 

Библиографический список

1.    Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – Мн.: Выш. шк., 2006. – 285 с.
2. Баринов В. А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 237 с.
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 216 с.
4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: Инфра-М, 2003
5. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР, 2008. - 126с.
6. Букин С.О. Основы менеджмента в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2006. – 160 с.
7. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: учебно-практический курс. - 4-е изд. испр. – М.: ОМЕГА-Л, 2009. – 432с.
8. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 283 с.