Реструктуризация отрасли и предприятий

 

Кооперативная стратегия

Кооперативная стратегия позволяет  увеличить стоимость конгломерата за счет изменения формы или способов взаимодействия холдинга с группой принадлежащих ему компаний (степень децентрализации, в том числе, принятие решения о поглощении или сохранении самостоятельного юридического статуса у дочерней компании; контроль и координация), связей между дочерними компаниями (кооперация), а также определяет систему отношений между холдингом и другими акционерами дочерних компаний, с поставщиками, дистрибьюторами и дилерами, с конкурентами (ассоциации, альянсы, совместные предприятия).

При проведении реструктуризации холдинг  может принимать непосредственное участие в нормализации оперативной  работы дочерних компаний, обеспечении  координации действий дочерних компаний на рынке, создании новой системы  управления и т.п.

Три вида стратегии взаимосвязаны между собой, поэтому решения или изменения, внесенные в одну из стратегий, оказывает влияние на другие, и поэтому они должны учитываться и согласовываться между собой. Например, приобретения компаний вертикально интегрированным нефтяным холдингом, с одной стороны, изменяют состав портфеля, с другой – усиливают конкурентные преимущества. Другой пример – стратегия роста, которая может быть реализована различными методами с использованием эффектов масштаба, горизонтальной интеграции, получения конкурентных преимуществ, диверсификации и т.д.

 

Ключевые факторы формирования стратегий ведущих зарубежных нефтяных компаний

 

Анализ показывает, что стратегии  крупных нефтяных компаний в последнее  десятилетие значительно отличаются от тех, что проводились до начала 90-х годов.

Во-первых, диверсификационная деятельность компаний изменяется от стратегии приобретения прибыльных активов к стратегии оптимизации основной деятельности. Компании избавляются от непрофильных активов и от профильных, но не соответствующих принципу оптимальной региональной структуры производства компании. Одновременно приобретаются непрофильные активы для развития основного производства — электроэнергетические активы (для снижения затрат на электроэнергию), непрофильные активы для развития сбытовой сети нефтепродуктов и т.п., приобретаются профильные активы для оптимизации вертикальной структуры компании и развития сложившейся сырьевой базы.

Во-вторых, в отличие от прежней  стратегии опоры на собственные  силы и выполнения всех работ в собственных подразделениях сейчас все больше акцент делается на достижении конечного результата и привлечении на различных промежуточных стадиях подрядчиков и обслуживающих компаний (включая полный или частичный аутсорсинг), что обеспечивает значительное снижение издержек.

Эти изменения стали происходить  в тот момент, когда в условиях обостряющейся международной конкуренции  технология становится решающим фактором конкурентоспособности.

В-третьих, отличительной особенностью стратегии крупных нефтяных компаний в этот период является сотрудничество в области исследований и создания технологий, хотя они и продолжают конкурировать в области их применения и сбыта продукции на рынках. Сейчас эти процессы, охватившие высокотехнологичные производства, такие как телекоммуникации, электротехника, авиастроение, начинают развиваться также в нефтедобыче и нефтехимии, которые постепенно переходят в разряд высокотехнологичных отраслей.

В-четвертых, иностранные нефтяные компании активизируют свою деятельность в секторе добычи, осваивая новые нефтегазоносные районы за рубежом, включая Россию.

В-пятых, продолжается процесс укрупнения нефтяных компаний, что в условиях глобализации и высоких темпов технического прогресса приводит к экономии на масштабах производства.

Указанные изменения способствуют, с одной стороны, повышению прибыльности нефтяного бизнеса, а с другой — еще более ужесточают условия  конкурентной борьбы на мировом рынке  нефти между ее крупнейшими поставщиками.

Основными функциями зарубежных государственных нефтяных компаний, помимо разведки, добычи, транспортировки, переработки и реализации сырой нефти и нефтепродуктов, производства продуктов нефтехимии, в различных странах могут являться функции агента государства, в том числе:

• участие в регламентации (лицензировании, выработке норм и нормативов и др.) и надзоре за деятельностью частного сектора (Норвегия, Венесуэла, Китай, Индонезия, Малайзия и др.);

• участие в формировании и реализации промышленной и научно-технической  политики в нефтедобыче (разработка и утверждение программ поисково-разведочных работ, планов разработки месторождений, определение темпов добычи нефти, обоснование государственных инвестиций, оптимизация издержек) (Китай, Малайзия, Норвегия);

• участие в ценовом регулировании (Норвегия, Китай);

• управление государственной долей  нефти, полученной в счет налогов  и других платежей (Норвегия, Китай);

•  консультирование государственных  органов управления отраслью (Норвегия).

 

Особенностью стратегического выбора компаний в настоящее время является предпочтение проектов, имеющих высокий дисконтированный денежный поток (NPV) при пороговой внутренней норме прибыли (IRR), проектам с высокой внутренней нормой прибыли, но низким NPV. Другими словами, для крупных нефтяных компаний рост бизнеса представляет больший интерес, чем рост доходности как таковой. Причины этого следующие:

1.  Нефтегазовым компаниям приходится  все время доказывать свою способность к росту.

2.  Поисково-разведочные работы  сопряжены со значительным риском, главным образом, обусловленным непредсказуемостью геологических характеристик запасов, техническими проблемами и нестабильностью цен на нефть. Факторы риска принимаются в той мере, в какой это позволяют ожидаемые экономические показатели освоения запасов. Но риски несут в себе гораздо большую угрозу, если высокая потенциальная прибыльность реально не сулит существенной материальной отдачи.

Наряду с этим компании оптимизируют инвестиционные портфели по географическому и функциональному принципам.

Основным направлением оптимизации инвестиционных портфелей крупнейших нефтяных компаний является пересмотр активов, связанных с добычей нефти. Такая стратегия отмечается начиная примерно с 2002 г. Крупные нефтяные компании все чаще продают свои месторождения. Если раньше нефтяные компании были одержимы идеей наращивания показателей, связанных с количеством извлеченных баррелей, то теперь они отказываются от столь одностороннего подхода и стремятся к балансу между объемами и прибылью.

Задачи снижения затрат и повышения прибыльности по-прежнему стоят в приоритетах стратегического развития компаний. Так ConocoPhillips предполагает сократить капитальные затраты на 25% по сравнению с суммарными затратами каждой из компаний, ныне составляющих единую (слияние Conoco и Phillips Petroleum стоимостью 15 млрд. долл. было успешно завершено в августе 2002 г.). В планах компании повышение доли прибыли на капитал до 12-14% в течение нескольких следующих лет, а также сокращение размера задолженностей по отношению к суммарному капиталу компании до 34% с нынешних 39%. В планах компании также рационализация активов путем избавления от наименее прибыльных на сумму до 4 млрд. долл.

Существенное внимание нефтяные ТНК  намерены уделять совершенствованию переработки нефти. Так, Total-FinaElf делает акцент на улучшении надежности и безопасности действующих предприятий, повышении скорости снижения содержания серы в процессе получения продукции и приведении ее в соответствие с требованиями спецификаций 2005 и 2008 гг. ChevronTexaco стремится к цели «увеличить прибыльность глобальных операций по переработке нефти». ExxonMobil сосредоточится на внедрении систем эффективного менеджмента и управления качеством, а также снижении энергопотребления при очистке нефтепродуктов. Общим для большинства компаний является приоритетность повышения чистоты топлива при операциях с нефтью любых типов и трансформирование отходов переработки в полезную промышленную продукцию.

Общей характерной чертой стратегий  всех крупнейших нефтяных компаний является акцент на освоение новых рынков, в основном стран АТР и Африки. И особый акцент нефтяные ТНК делают на развитии газового сектора. Компании планируют довести уровень газового производства в своей структуре до объемов нефтяного бизнеса, причем по всей цепи от добычи до реализации. Главное внимание уделяется развитию производства сжиженного природного газа и производства жидкого топлива из нефтяного газа.

В сбытовой политике у нефтяных ТНК  также много общего: акцент на продвижении  брэндированной продукции, расширении программ стимулирования лояльности потребителей, повышении в продажах доли высококачественных топлив и смазочных материалов, оптимизации торговых форматов и создании совместных торговых предприятий, снижении стоимости транспортирования нефтепродуктов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Система корпоративного менеджмента

 

Система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с  помощью которой корпорация представляет и защищает интересы своих инвесторов. Данная система может включать в себя многое: от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства. Тип применяемой модели зависит от структуры корпорации, существующей в рамках рыночной экономики, и отражает сам факт разделения функций владения и управления современной корпорацией.

Распространение корпоративной формы  ведения бизнеса позволяет инвесторам диверсифицировать риск инвестирования: чтобы не "класть все яйца в  одну корзину", они могут одновременно участвовать в целом ряде корпораций. Благодаря этому корпорации получают значительные финансовые ресурсы, необходимые при современных масштабах экономики, а также могут принимать на себя риск, уровень которого недоступен для каждого индивидуального инвестора в отдельности.

Преимущества ограниченной ответственности достигается за счет утраты части контроля над деятельностью корпорации. Акционеры передают право управления операциями менеджерам, то есть они делегируют право принимать решения по целому ряду аспектов деятельности директорам и менеджерам – за исключением решений принципиальной важности. В условиях значительной "распыленности" капитала, то есть когда корпорация основана большим количеством акционеров, каждый из которых владеет лишь незначительной частью акционерного капитала, "уступка" акционерами рычагов контроля над ее деятельностью приводит к разделению функций владения и управления. Для крупных корпораций открытого типа данная распыленность капитала является, скорее, нормой, чем исключением.

Разделение функций владения и контроля над деятельностью корпорации не представляло бы никаких серьезных проблем, если бы интересы владельцев и менеджеров полностью совпадали. Однако есть все основания предполагать, что данные интересы расходятся.

Во-первых, менеджеры испытывают воздействие целого ряда факторов – таких, как размер корпорации или власть и престиж, связанные с занимаемыми ими положением, – которые не имеют прямого отношения к интересам акционеров. Эти соображения могут привести менеджеров к принятию решений (скажем, о строительстве нового небоскреба для офиса корпорации), которые не только не будут соответствовать интересам акционеров, но могут и повредить им.

Во-вторых, отличаются друг от друга  форма и размер материального  вознаграждения, которое получают менеджеры  и владельцы корпорации. Менеджерам традиционно гарантируется вознаграждение в форме заработной платы, в то время как акционеры могут претендовать на ту часть прибыли, которая остается после того, как корпорация отчитается по всем своим обязательствам. Невозможность увязать эти две формы вознаграждения заложена в самой их природе, хотя и были предприняты многие усилия в этом направлении: менеджерам начислялось вознаграждение в форме акций корпорации, опционов, а также делались попытки увязать уровень их заработной платы с уровнем курсовой стоимости акций.

Но даже в том случае, когда  подобные мотивационные методы увязки интересов менеджера и акционеров имеют успех, проблема остается. Как  правило, акционеры инвестируют  в конкретную корпорацию только часть  своего состояния, распределяя свои инвестиции между целым рядом объектов. Напротив, менеджеры концентрируют все свое достояние в одном месте – в корпорации, которой они служат: работа является главной их ценностью, а ее утрата представляет самую серьезную опасность. Благодаря этому обстоятельству менеджер может предпочесть такие решения, которые не одобрил бы акционер, хотя их интересы, в конечном счете, могут совпадать. Акционеры предпочитают действия, которые ведут к получению высокой прибыли, то есть дивидендов, в то время как менеджерам выгодно предпринимать шаги, снижающие опасность воздействия непредвиденных обстоятельств, например, финансирование за счет нераспределенной прибыли, а не за счет внешнего долга, или диверсификация капитала корпорации для снижения опасности банкротства.

 

Структурная система  управления

Структурная система управления основана на использовании различных типов  организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.