Реструктуризація безнадійних боргів їх суть та причини виникнення

       Стосовно прогнозування та планування простроченої заборгованості можна відзначити наступне.

1. Прогнозування і  планування величини показника  питомої ваги простроченої позичкової  заборгованості здійснюється в  довгостроковому і короткостроковому періодах. Задачі, що виникають у кожному з них, різні за рівнем складності, застосовуваним математичним апаратом і точністю рішення, що досягається.

2. При прогнозуванні  на довгострокову перспективу  показник ПВ є функцією багатьох  змінних, обумовлених макроекономічними (зовнішніми) і мікроекономічними (внутріш-німи) факторами, значна частина яких важко піддається прогнозній оцінці і формалізації.

3. У короткостроковому  періоді в ряді випадків вдається  здійснити більш точний прогноз  (планування) показника ПВ з урахуванням двох домінантних змінних: простроченої позичкової заборгованості (ПППЗ) і поточної позичкової заборгованості (ПГІЗ).

      Для ефективної роботи банку доцільним є створення спе-ціалізованого підрозділу по роботі з проблемними активами. При необхідності формується також мережа дочірніх і «незалежних» підприємств, жорстко контрольованих банком і використовуваних для вирішення конкретних задач боротьби з простроченими кредитами.

      У своїй діяльності підрозділ по роботі з проблемними активами (чи підрозділ проблемних активів - ППА) повинен керуватися чинним законодавством, нормативними актами Національного банку України, статутом, рішеннями правлін-ня, іншими нормативними документами банку і положенням про підрозділ. Варто спеціально підкреслити, що мова йде про роботу винятково легальними методами, що строго відпові-дають вимогам законодавства.

       Сформулюємо типові задачі, що стоять перед підрозділом проблемних активів:

 - участь у формуванні і реалізації ефективної кредитно-інвестиційної стратегії банку з метою одержання максимального прибутку.

- вироблення принципів,  стратегій, форм і методів участі  банку і його дочірніх структур  у здійсненні діяльності по  роботі з проблемними активами. Розробка і реалізація можливих  схем погашення простроченої заборгованості.

      Основні принципи, що повинні бути закладені в організацію роботи, такі:

- попередження переходу  активу в розряд проблемних - ППА  (поряд з основними підрозділами, що ведуть активні операції) повинен  брати участь у процедурі ухвалення рішення про розміщення активу, привносячи досвід своєї роботи в загальну справу, систематично стежити за станом портфеля активів банку і підключатися до роботи з позичальником з мо-менту першої затримки платежу.

- повнота і комплексність  підходу до розв'язання проблеми -- банком повинні використовуватися всі надані законом і нормативними документами засоби для організації «масованої атаки» на боржника.

— своєчасність вживання заходів - у роботі з проблемни-ми активами найчастіше виникають ситуації, коли необхідно негайно прийняти рішення, що дозволяє повернути до 100 % заборгованості або перевести актив із проблемного в нормальний.

— ефективність вживання заходів - результатом роботи підрозділу повинне бути реальне зростання  доходів банку. Повинен бути прийнятий до уваги і часовий фактор. У практичній діяльності банк найчастіше змушений йти на поточні втрати з метою досягнення стратегічного позитивного результату.

- наростання позитивного  ефекту - боржник, що не може, розрахуватися  одноразово, повинен повертати борг частинами, але за графіком і під пильним контролем підрозділу.

- вивчення і впровадження  в практику роботи банку досвід^' вітчизняних і зарубіжних фінансових  інститутів в області здійснення  операцій по запобіганню і  зниженню ризиків виникнення проблемних активів.

- здійснення інформаційного  забезпечення структурних підрозділів  банку методичними, нормативними, інструктив-ними й аналітичними  матеріалами по всіх основних  напрямках діяльності підрозділ.

     ППА бере участь у розробці нормативних документів банку, у межах своєї компетенції направляє обов'язкові для виконання підпорядкованими установами вказівки і роз'яс-нення. Слід зазначити, що до розсилання методичного мате-ріалу варто підходити досить акуратно, тому що конфіден-ційність інформації і можливість неоднозначною тлумачення директив у випадку їхнього несанкціонованого розголошення можуть привести до небажаних наслідків і навіть конфліктів із зовнішніми організаціями.

3. Реструктуризація кредитної заборгованості

      Реструктуризація  кредитної заборгованості - це розробка і реалізація плану поліпшення виробничої діяльності позичальника - погашення заборгованості за рахунок зміни зобов”язань шляхом надання нового кредиту (рефінансування), уступки права вимоги (сек”ютиризація кредитів), переведення боргу переведення заборгованості на третіх осіб,викуп банком основних засобів,

    -погашення заборгованості без зміни умов кредитного договору,

• реалізація забезпечення,
• погашення боргу перед банками третіми особами.

     Ресруктуризація кредитної заборгованості – це угода кредитора з позичальником,який має труднощі з погашенням своїх фінансових зобов”язань,про нову схему їх погашення..

     Ліквідація проблемних  ресурсів проводиться шляхом  звернення до суду,виконання судового  рішення та банкрутство позичальника. 

     Поговоримо коротко  про питання реструктуризаці  заборгованостії:

• проводиться політика рефінансування ,яка полягає в наданні позичальнику нового кредиту в погашення заборгованості за чинним кредитним договором.
• Уступка вимоги полягає у продажу банком заборгованості за кредитом третій стороні (новому кредитору) на підставі укладеного між банком і новим кредитором договору уступкиправа вимоги та умови сплати останнім суми уступленої вимоги
• Сек”ютеризація – це продаж банком виданого кредиту,тобто передача прав щодо отримання основного боргу і процентів за ним покупцю кредиту, це заміщення традиційних форм банківського кредиту випуском на ринок цінних паперів.

Крім того проводиться  реалізація превентивних заходів  щодо запобігання  проблемним кредитам. Для цього проводиться аналіз кредитного портфеля,тобто виявляються кредити,які можуть перейти до категорії “проблемних”.Для цього вживають превентивних методів та розробляють програму з реабілітації кредитної заборгованості. Крім того, виявляють у портфелі проблемних кредитів, та розробляють план з реалізації зобов”язань або забезпечення та вживають механізму списання безнадійних кредитів.

     Якщо жоден із розглянутих  заходів не дає можливості  повернення кредиту,банк може  використати процедуру ліквідації підприємства-боржника.

     Ліквідація – це  останній захід банку,який означає  приховане визнання того факту,що  банк припустився помилки,надавши  кредит,та вчасно не вжив виправних  заходів. Процес ліквідації довгостроковий,потребує відповідного судового рішення,створення ліквідаційної комісії,розгляду претензій всіх кредиторів та організації продажу активів підприємства.

      Робота з проблемними активами будується в банках по-різному. Найбільш широко розповсюджений принцип закріплення активу на увесь час існування за підрозділом, що його створив. Але практика свідчить, що підрозділ, який займа-ється масовими активними операціями і найчастіше має бізнес-план по обов'язкових обсягах розміщення, не завжди здатний забезпечити навіть простий моніторинг активів. У результаті втрачається час і актив може перейти з проблем-ного в безнадійний до стягнення.

      Істотну роль у роботі з проблемними активами відіграє під-розділ стратегічного аналізу банку, що повинен давати повну апріорну оцінку можливих наслідків рішень, що приймаються, з урахуванням стратегічних інтересів банку в цілому.

       ППА повинен підтримувати безпосередній безперервний оперативний контакт із юридичною службою і службою безпеки. Лише завдяки консолідованим зусиллям цих та інших служб банку можливе досягнення очікуваного ефекту в роботі з проблемними активами.

         Однак такий вид діяльності приводить до об'єктивно закладеної конфліктності підрозділу з основними підрозділа-ми, що займаються розміщенням активів. Цей конфлікт має дві основні причини.

      Перша обумовлена розходженням підходів до управління підрозділом і конкретним видом діяльності. Усупереч поширеній думці в нестабільній економіці роль стратегічного управління не тільки не знижується, але й значно зростає. У вітчизняній практиці, на жаль, це правило тільки ще береться на озброєння керівниками банківських структур і банки діють переважно методами, що не відповідають реаліям періоду переходу до ринкової економіки. При цьому якщо відносно детермінованих зовнішніх впливів співробітники банку вже намагаються застосовувати принципи стратегіч-ного управління, то в частині організації внутрішньої роботи банку спостерігається традиційне тактичне управління, пов'язане з твердою довгостроковою регламентацією процедур. Однак співробітники підрозділу проблемних активів першими усвідомлюють, що в роботі з нестабільними позичальниками необхідно застосовувати методи саме стратегічного управління і стають послідовними прихильниками цього принципу. Таким чином, виникає конфлікт між підрозділами, що застосовують у своїй роботі різні методи управління. Усунути або згладити цю конфліктну ситуацію може тільки керівник банку, чітко розуміючий об'єктивність наявних протиріч і уявляє пріоритети завдань, розв'язуваних персоналом.

       Друга причина криється на рівні взаємин фізичних осіб. Частина співробітників просувається по службі і не хоче, щоб інформація про їхні минулі помилки досягала керівництва банку, частина, що продовжує працювати в тій же якості, береже «честь мундиру». Більше того, при прийнятті до реалізації нестандартних схем виникають питання про від-повідальність при невдачі і про «розподіл слави» і участь у винагороді при наявності успіху. У таких випадках внутрішній конфлікт зі співробітниками інших підрозділів потенційно закладений у їхньому небажанні нести особисту відповідаль-ність чи образі за «недовинагороду» при успішному завершенні операції по поверненню боргів.

       Рішення з питань роботи з проблемними активами приймаються на кредитно-інвестиційному комітеті (КІК) банку. Однак слід зазначити, що доцільним є створення спеціалізованого комітету з проблемними активами (КПА). Його роль полягає в прийнятті рішень стратегічного харак-теру і з питань роботи з конкретними боржниками, обов'яз-кових для виконання всіма органами і посадовими особами банку. Склад такого комітету менший за чисельністю, чим КІК, і в нього входять керівники банку, підрозділів (кредитно-го, юридичного, економічної безпеки, стратегічного аналізу) і ППА. Звужений склад комітету дозволяє підвищити відпо-відальність його членів за прийняті рішення, зберегти високу конфіденційність при розгляді питань, обговорити не тільки економічні, але політичні й особистісні аспекти проблем, без затягування процедури розгляду питання прийняти необхідні стратегічні рішення, дати необхідні вказівки підрозділам, що забезпечують їх виконання. При особливій значимості пи-тання на засідання КПА можуть запрошуватися керівники інших зацікавлених підрозділів (із правом дорадчого голосу). Найбільш складні випадки (схеми погашення або реструкту-ризації боргу) можуть додатково обговорюватися на засідан-нях правління або наглядової ради банку.

       У силу того, що комітет із проблемних активів функціонує в дискретному режимі (засідання проводяться один раз на місяць або по мірі необхідності), а робота в цій області повинна здійснюватися безперервно, можливе створення колегіально-го робочого органу -- постійно діючої наради з проблемних активів. Головою наради призначається керівник ППА. Членами наради є представники юридичної й економічної служб, підрозділу стратегічного аналізу, служби безпеки, служби внутрішнього аудиту й ін. Членами наради призна-чаються, як правило, заступники керівників підрозділів, у по-садові обов'язки яких безпосередньо входять питання забезпе-чення роботи з проблемних активів. Голові наради надаються повноваження запрошення на засідання будь-яких співро-бітників банку, компетентних в обговорюваних питаннях, і постановки їм завдань, обов'язкових до виконання. Основною метою роботи наради є вироблення прийнятних для банку і погоджених усіма службами проектів рішень по роботі з проблемними активами з наступним внесенням їх на роз-гляд колегіальними органами банку.

     Основою визначення штатної чисельності персоналу ППА повинні стати наступні принципи: «не числом, а вмінням» і «збільшення штатної чисельності можливе лише при наяв-ності гострої виробничої необхідності». Проте штат підрозділу, повинен складати не більше 7-9 чоловік, підібраних за принципом спеціалізації.