Роль финансового оздоровления в преодолении последствий кризисных явлений: опыт российской экономики

 утвердило  программы мероприятий по передаче  объектов социальной сферы АМО  ЗИЛ в собственность Москвы  и поставок его автомобильной  техники для нужд городского  хозяйства, а также план мероприятий  по его информационной и рекламной  поддержке.

В ряде регионов страны по инициативе местных органов власти объединяются кредитные ресурсы, которые аккумулируются во внебюджетном фонде финансовой поддержки промышленности региона и выдаются предприятиям с компенсацией части процентной ставки за счет средств фонда. В числе мер, содействующих функци­онированию предприятий в условиях кризиса, они также добиваются:

 реструктуризации  задолженности предприятий перед  бюджетом, внебюджетными фондами  и системами энерго-, тепло- и водоснабжения;

 выделения  централизованных финансовых ресурсов  на обслуживание и поддержку  мобилизационных производств и  объемов государственного резерва;

 защиты  отечественных товаропроизводителей  от бесконтрольного ввоза импортных  товаров путем введения квот  и повышения таможенных пошлин  на ввозимую из-за рубежа продукцию, аналогичную конкурентоспособной  продукции российских товаропроизводителей;

 введения  дифференцированных тарифов на  перевозки грузов железнодорожным  транспортом. Одни — на регулярные  перевозки, обусловленные сложившейся  технологией производства и потребления  товаров; другие — на разовые перевозки грузов в связи с реализацией в основном инвестиционных процессов;

 эффективной  рекламной поддержки отечественных  конкурентоспособных товаров.

 Во многих  регионах созданы советы по  антикризисным программам, которые:

 разрабатывают  и утверждают концептуальные  подходы к финансовому оздоровлению  предприятий;

 анализируют  ход выполнения антикризисных  программ, содействуют осуществлению  мероприятий по финансовому оздоровлению  предприятий;

 ведут  мониторинг формирования портфеля  инвестиционных проектов и подготовки  антикризисных бизнес-планов;

 заслушивают  сообщения территориальных органов  по делам о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных  законодательством процедур финансового  оздоровления или банкротства  предприятий, имеющих неудовлетворительную  структуру баланса.

 На смягчение  последствий кризиса и оживление  экономики направлены региональные  программы государственной поддержки  и развития малого предпринимательства.

1.2. Реструктуризация.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

 Имущественные, ресурсные и другие преобразования  редко бывают связаны с разрешением  только внутрипроизводственных  проблем. Как правило, реструктуризация  адаптирует процессы хозяйствования  предприятия к изменениям во  внешней среде и в корпоративных  отношениях с партнерами. Возможности  проведения ее непосредственно  влияют на воплощение выработанной  конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения  конкурентоспособности производства  и вы­пускаемых товаров формируют  содержание, этапы и сроки проведения  необходимых мероприятий. Такое  единение целей и методов достижения  конкурентоспособности позволяет  создать действенный механизм  реструктурирования для первичной  перестройки хозяйства и дальнейшего  его поддержания в оперативном  режиме.

 При анализе  общей проблемы повышения конкурентоспособности  на базе проведения реструктуризационных  мероприятий авторы предлагают  двухэтапную схему подготовки  и реализации мер по реформированию  предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

 В результате  на предприятии формируется единая  система проведения преобразований  для достижения конкурентоспособности  как самого производства, так  и выпускаемой продукции.

 В последние  годы в развитых странах методы  текущего реформирования хозяйственной  деятельности все больше используют  даже те предприятия, компании  и фирмы, у которых практически  нет серьезных проблем с производством  и сбытом продукции. Таким образом, ведущие менеджеры стараются  предвидеть и упредить потенциальные  угрозы, опасности и риски отраслевой  деятельности на различных сегментах  рынка.

 Реструктуризация, направленная на повышение эффективности  функционирования и обеспечения  конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена  на базе выделения отдельных  подразделений, при том что функциями  внутри одного из них могут  быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно  производство продукции, маркетинг  и сбыт. Процесс выделения подразделения  или части предприятия в отдельные  компании включает в себя определение  подлежащих отделению активов, обязательств  и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финансовой отчетностях предприятия.

 Подобное  выделение производственных единиц  по выпуску основных видов  товаров осуществляется в результате  анализа конкурентоспособности  продукции, что позволяет учесть  требования рынка для повышения  конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности  этого производства для российских  и иностранных инвесторов.

 Производство  слабо-конкурентоспособной продукции  может выделяться в другую  бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного  состояния при снижении издержек  с последующим выходом на конкурентоспособный  уровень. Из сказанного четко  видны основные принципы разделения  на бизнес-единицы: разные рынки  и потребители; разное техническое, технологическое и финансовое  состояние производства продукции; разная степень конкурентоспособности  производств и товаров; разная  степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

 Для сохранения  конкурентоспособности предприятия  в целом его организационная  структура управления должна  быть такой, чтобы работа основного  и выделяемого производства была  сфокусирована на всей конкретной  продукции и на конкретном  конечном потребителе. Система управления  и оргструктура должны соответствовать  стратегии реструктуризации. Изменение  стратегии требует изменения  организационной структуры управления, поэтому между ними должно  быть обеспечено динамическое  равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

 Эффективность  реализации стратегии в целом  возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы  и поддерживают друг друга, обеспечивая  для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения. По нашему  мнению, долгосрочная стратегия  должна состоять в формулировании  подстратегий по пяти ключевым  вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые  перспективы; снижение издержек; организационная  структура управления и кадры; стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая  политика.

Так, при реструктуризации хозяйственного комплекса группы «Росшина» были выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, нормализации финансового положения компании, подготовке к сотрудничеству с иностранными и отечественными партнерами. Возрастание роли конкурентной стратегии было обусловлено динамичным формированием российского рынка шинной продукции, появлением на нем зарубежных участников, активными дей­ствиями финансово-промышленных групп и крупных корпораций на основных и смежных сегментах рынка.

 Продукция  заводов группы «Росшина» - легковые  шины, рынок которых весьма динамичен  и требует активной сезонной  работы с гибкой реакцией на  рыночную ситуацию, а также грузовые  шины. Рынок их находится в  достаточно сложном конкурентном  состоянии из-за снижения количества  выпуска в России грузовых  автомобилей, финансовых затруднений  автохозяйств и муниципальных  организаций, а также невозможности  производства качественных грузовых  шин для иностранных грузовиков.

 В результате  подготовленных мероприятий был  разработан бизнес-план реструктуризации  для группы предприятий и найдены  адекватные решения по безболезненному  плавному переходу организационной  структуры управления каждого  предприятия из сложившегося  состояния в централизованное  корпоративное, позволяющее проводить  меры реструктуризации для эффективной  работы компании в целом.

 Для обеспечения  непрерывности управления и недопущения  снижения эффективности компании  в переходный период роль исполнительного  органа стала выполнять управляющая  компания, выделенная (распределенная) в недрах аппарата управления  каждого завода. В дальнейшем  должно произойти формирование  полноценной организационной структуры  компании и становление корпоративного  центра с подразделениями совместного  пользования. Компанией должна быть  сформирована такая модель системы  управления, которая в состоянии  действовать и развиваться в  соответствии с поставленными  корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей  средой. Такая система управления  базируется на высоком уровне  самоорганизации.

 Одним  из вариантов, наиболее подходящих  для условий компании, является  холдинг. Это обычно группа предприятий  или дочерних фирм, действующая  в рамках материнской компании, которая держит акции этих  предприятий.

 В США  достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно  контролировать деятельность дочерних  предприятий, в странах западной  Европы - около 20-40%. В России это  соотношение может быть различным  в зависимости от особенностей  производства. Пока же в условиях  большой правовой и хозяйственной  нестабильности материнские компании  стараются иметь не менее 51% акций  дочерних предприятий.

 Образование  холдинга позволяет перемещать  капитал из менее перспективных  сфер в более прогрессивные; осуществлять  концентрированные совместные капиталовложения  при наличии крупных ликвидных  средств; выравнивать сезонные и  коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными  дочерними фирмами некоторых  своих корпоративных функций  материнской компании.

 В состав  образованного «Росшиной» холдинга  входят промышленные предприятия  с различной сферой деятельности (шинные, резинотехнических изделий  по производству синтетического  каучука и др.), торговые фирмы  и сбытовые компании. Главными  задачами данного холдинга стало  сосредоточение усилий на разработке  стратегии компании и каждого  входящего в нее предприятия. Эффективным решением в целом  были выбраны централизация сбытовой  и снабженческой деятельности, а  также управление ассортиментом  и финансами. В результате такого  решения отдельных предприятий  их аппарат управления избавился  от задач, которые холдинг переводит  на себя. Все это позволило  руководству предприятий сосредоточить  свое внимание на управлении  конкретным производством, бюджетных  связях, повышении конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система  управления не теряла гибкости, оперативности и не допустила  снижения эффективности всей  работы, было проведено разделение  полномочий как в системе «холдинг-предприятие», так и внутри самих заводов.