Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3. Реализация перестройки кадровой  политики влечет за собой расширение  функциональных обязанностей работников  кадровых служб, повышение их  самостоятельности в решении  кадровых проблем. Ныне кадровые  службы не отвечают уже новым  требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается  в основном решением вопросов  приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях  и единая система работы с  кадрами, прежде всего система  научно обоснованного изучения  способностей и склонностей, профессионального  и должностного продвижения работников  в соответствии с их деловыми  и личными качествами. Структура  кадровых служб, качественный состав  и уровень оплаты труда их  работников не соответствуют  задачам реализации активной  кадровой политики. В стране практически  не ведется подготовка специалистов  для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения  задач качественного формирования  и эффективного использования  кадрового потенциала на основе  управления всеми компонентами  человеческого фактора: от трудовой  подготовки и профориентации  молодежи до заботы о ветеранах  труда;

- широкое внедрение активных  методов поиска и целенаправленной  подготовки нужных для предприятия  и отрасли работников. Основной  формой привлечения необходимых  специалистов и квалифицированных  рабочих для предприятий должны  стать договоры с учебными  заведениями.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров[34];

- планомерная работа с руководящими  кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на  таких организационных формах, как  планирование деловой карьеры, подготовка  кандидатов на выдвижение по  индивидуальным планам, ротационные  передвижения руководителей и  специалистов, обучение на специальных  курсах и стажировка на соответствующих  должностях;

- активизация деятельности кадровых  служб по стабилизации трудовых  коллективов, повышению трудовой  и социальной активности работников  на основе совершенствования  социально-культурных и нравственно-психологических  стимулов;

- обеспечение социальных гарантий  трудящихся в области занятости, что требует от работников  по кадрам соблюдения порядка  трудоустройства и переобучения  высвобождаемых работников, предоставления  им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно  административно-командных методов  управления кадрами к демократическим  формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой  работе. Кадровые службы предприятий  в современных условиях становятся  органами организационно-методического  обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных  лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников  по кадрам умения применять  методы психологического тестирования, социологические методы изучения  общественного мнения, оценки изучаемого  кандидата на выдвижение его  коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб  квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи  с чем становится актуальным  создание системы подготовки  специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения  квалификации;

- обновление научно-методического  обеспечения кадровой работы, а  также ее материально-технической  и информационной базы. Целесообразно  в связи с этим определить  в отраслях и регионах те  научные организации и консультационные  фирмы, которые будут разрабатывать  кадровые проблемы оказывать  практическую помощь кадровым  службам.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.

Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Развитие персонала также не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

ГЛАВА 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1 Разработка стратегии  управления человеческими ресурсами  в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота»

Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны  иметь на руках стратегию организации  в виде системы четких стратегических  указаний и осуществлять такие  указания строго в соответствии  с текущим оперативным планом  реализации стратегических изменений. Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов. Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты корпоративной  стратегии и особенно ее текущие  стратегические указания должны  быть хорошо доведены до всего  персонала организации. Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности. Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации. Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента. На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров. Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием. Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.