Совершенствование организации труда персонала в ООО «Тидбит»

2. Основной персонал (кондитеры  и начальники смен) – 36 чел. 

3. Вспомогательный и обслуживающий  персонал (экспедиторы, водители, технички) – 11 чел. 

Структура персонала  представлена на диаграмме Рисунке 2.

Рис. 2. Структура персонала ООО «Тидбит»

 

Данные Рисунка 2 показывают, что основной персонал составляет 64,29% в структуре персонала, а управленческий и вспомогательный – 16,07% и 19,64% соответственно.

Качественная характеристика персонала организации представлена на Рисунках ниже.

 

 

Рис. 3.  Возрастная структура  персонала ООО «Тидбит»

 

В ООО «Тидбит» более половины сотрудников (66,07%) в возрасте от 20 до 40 лет, а 33, 93% сотрудников старше 40 лет.

 

Рис. 4. Структура персонала ООО «Тидбит» по уровню образования

 

Более четверти сотрудников  имеют высшее образование (31,58%) сотрудников  имеют высшее образование и одна треть (33,33%) - среднее профессиональное образование по специальности.

Таким образом, в результате ознакомления с учредительскими  документами ООО «Тидбит», была установлена организационно-правовая форма, структура административно-управленческого аппарата, рассмотрена отраслевая принадлежность и основные виды деятельности предприятия.

 

3.2 Оценка организации труда

 

Оценку организации труда  в ООО «Оренбург бурение» следует начать с анализа регламентации кадровой политики, деятельности структурных подразделений и профессиональной компетенции сотрудников.

Анализ организации труда  в компании ООО «Оренбург бурение» в области управления персоналом показал, что в компании действует документально оформленная кадровая политики, которая действительно существует, так как компания действительно создает комфортные и безопасные условия труда работников, осуществляет социальную поддержку работников, например выплаты работникам, которые потеряли родителей и т.д. Также предоставляется возможность для карьерного роста перспективным молодым специалистам, так в этом году проходила VII научно-техническая конференция молодых специалистов работников ООО «Газпром бурение». Основная цель, которой является привлечение молодых специалистов к решению актуальных научных и производственных задач. Наиболее интересные из представленных разработок участников конференции находят свое применение в производственной деятельности предприятия, наиболее успешные внедряются в производство. Победителям и призерам вручаются награды и денежные премии.

 

• гибкая система мотивации, обеспечивающая достойное вознаграждение за труд;
• социальная поддержка работников;
• обучение и развитие персонала;
• забота о пенсионерах и ветеранах.

 

 

 

 

Анализ организации труда  ООО «Тидбит» в области управления персоналом показал, что документально оформленной кадровой политики в организации нет. В организации отсутствует Коллективный договор, Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции основных профессий. Журнал по технике безопасности ведется только на производстве.

Оснащение рабочих мест полностью  укомплектовано, управленческий персонал обеспечен необходимыми средствами связи, требуемыми видами вычислительной и оргтехники, служебной мебелью  и т.п.

Оплата труда управленческого  персонала выше средней по отрасли.  Она учитывает не только основную зарплату, но и премиальную часть, а так же оплату за дополнительное рабочее время (свыше 40 часов в неделю).

 

Таблица 3 - Система оплаты труда в ООО «Тидбит»

Повременная	Повременно-премиальная	Бонусная	Доплата
1	2	3	4
Управленческий, основной и  вспомогательный  персонал			Основной и обслуживающий  персонал
оклад	Оклад + премия	Доплата за ненормированный  рабочий день	за работу в ночное время
по штатному  расписанию	по штатному  расписанию, но не более 20% от оклада	по штатному  расписанию, но не более 20% от оклада	10 %	20%
			Основные работники	технички

 

Однако, в принятой в ООО  «Тидбит» системе оплаты труда, представленной в Таблице 3 (по данным штатного расписания - Приложение 2), не отражены стимулирующие факторы.

Организация финансовой деятельности в ООО «Тидбит» находится в компетенции исполнительного директора и главного бухгалтера. От их деятельности зависит финансовая устойчивость и увеличение стоимости капитала организации.

Но, многие главные бухгалтеры, являясь, по сути, статистами и просто учетчиками  практически не знакомы  методикой финансового анализа  или игнорируют его. Бухгалтера заботятся  только о вовремя сданных отчетах, но не думают, а чаще всего и не знают, что с помощью бухгалтерского финансового учета, начиная с  правильно составленной учетной  политики, можно добиться финансовой состоятельности организации, влиять на ее инвестиционную привлекательность  и повышать стоимость организации.

По штатному расписанию в  бухгалтерии – 4 человека. Фонд оплаты труда бухгалтерии составляет значительную долю в структуре ФОТ всей организации (Таблица 4).

 

Таблица 4 - Сравнительный анализ фонда оплаты труда ООО «Тидбит» и структурного подразделения «Бухгалтерия»

 

Должность	Ед.	Оклад	Надбавка	Премия	Всего, руб.
1	2	3	4	5	6
Главный бухгалтер	1	15000	2000	3000	20000
Бухгалтер	1	12000	-	2400	14400
Калькулятор	2	10000	-	2000	24000
Итого:	4				58400

 

Доля работников бухгалтерии  в штате ООО «Тидбит» составляет 4/56 *100 = 7,14 %.  Доля заработной платы бухгалтерии  в общем фонде оплаты труда составляет: 58400/561100 = 10,41 %. 

Таким образом, анализ организации  труда персонала в ООО «Тидбит» выявил как положительные моменты, так и ряд недостатков, которые позволяют предложить рекомендации по совершенствованию организации труда.

 

3.3. Рекомендации  по совершенствованию организации  труда и оценка их эффективности

В качестве решения по совершенствованию  организации труда в ООО «Тидбит» предлагается ряд мероприятий, среди которых:

1) Регламентация организации  труда:

а) проект Коллективного  договора и Правил внутреннего распорядка;

б) разработка должностных  инструкций сотрудников ООО «Тидбит» на основе Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий.

Действующими нормативными документами установлены определенные типовые должностные обязанности  этих специалистов, и представлены требования, предъявляемые государственными органами к указанным специальностям.

Проект Коллективного договора представлен в Приложении 3.

2) Для коммерческого отдела  необходимо ввести такую систему  труда, которая бы стимулировала  деятельность работников  отдела  по продвижению продукции на  рынке, снижению риска увеличения  дебиторской задолженности покупателей  (имеется тенденция увеличения  сроков оплат по факту реализации  со стороны сетей «Любимый»,  «Пятерочка»), а это приводит к  снижению оборачиваемости денежных  средств и, в итоге, к снижению  прибыльности. 

Поэтому для повышения  стимулирования работников данного  отдела необходимо ввести систему бонусных доплат.

В настоящее время ежемесячная  выручка упала в среднем на 220 тыс. руб. в месяц и составляет около 1700 тыс. руб.

При выручке меньше 1800 тыс. руб. коэффициенты (К₁; К_2; К₃) умножаются на поправочный коэффициент 0,9.

 

Таблица 5 - Рекомендуемая система оплаты труда в ООО «Тидбит» для коммерческого отдела

Повременная (оклад)		месячная выручка, тыс. руб./ бонус (%)			Итого
		1800-2200	2200-2600	2600-3000
		0,5%	0,55%	0,6%
1	2	3	4	5	6
Замдиректора по коммерции  К1 = 1	10000	9000-11000	12100-14300	15600-18000	19000-28000
Маркетолог,  К2 = 0,7	4500	6300-7700	8470-10010	10920-12600	10800-17100
Экспедитор К3 = 0,5	3500	4500-5500	6050-7150	7800-9000	8000-12500

 

Сравнительный анализ для  выручки в 1700 тысяч рублей представлен  в Таблице 6.

 

Таблица 6 - Сравнительный анализ система оплаты труда для выручки в 1700 тыс. руб.

Вариант существующий				Предлагаемый вариант	Предполагаемый эффект
Должность	оклад	надбавки	всего	(К1; К2; К3)*0,9
1	2	3	4	5	6
Замдиректора по коммерции  К1 = 1	16000	2000	18000	17100	+900
Маркетолог,  К2 = 0,7	10000	-	10000	9720	+280
Экспедитор - 3 чел. К3 = 0,5	6000	1000	21000	19440	+560
Итого:			49000	46260	+2740

 

Годовой экономический эффект с учетом ЕСН составит:

2740* 1,26* 12 = 41 429 руб.

Эффект экономии незначительный для одного отдела, однако бонусная вилка позволяет стимулировать  работников коммерческого отдела на более продуктивную работу в условиях кризиса.

3) Как управлять раздутыми  штатами бухгалтерских  служб  и другими непрофильными подразделениями  необходимо знать любому менеджеру  по управлению персоналом, если  он, конечно, не просто «кадровик», а настоящий менеджер.

Технологии, позволяющие  снижать административные расходы  и риски, связанные с персоналом компании, существует достаточно давно - это аутсорсинг (технология известна как вывод персонала за штат).

Многие компании пользуются аутсорсингом, чтобы решить вопросы, связанные, прежде всего, с ограничением штатного расписания и бюджета компании, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.

К аутсорсингу бизнес-процессов относят управление персоналом, внутренний аудит, финансы и бухгалтерию, и другие функции. Снижение затрат при использовании этого вида аутсорсинга обычно достигает 10-20%.