Совершенствования, реализации социально-психологических методов в ЗАО «Доверие»

 

Таблица 2.1.

Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности, тыс. руб.

Показатели	2010	2011	Отклонение	Темп роста, %		Темп роста, %%
Товарооборот, сумма	335,6	646,6	310	192		193
Валовой доход, сумма	67,13	435,7	368,67	642,2		649,2
Уровень	20	67,3	47,3	-		-
Издержки обращения, сумма	175,7	327,7	151	185		186
Уровень	51,6	49,7	-1,8	-		-
Прибыль от реализации товаров, сумма	38,1	317	278,8	812		813
Уровень рентабельности	11,5	48,2	36,6	-		-
Внереализационные доходы (прибыль)	5,6	2,8	-2,8	51		50
Внереализационные расходы	1,1	4,1	3,1	351		350
Балансовая  прибыль	43,6	316,6	272	726		725

 

Из таблицы 2.1 видно, что в 2011 г. магазин значительно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 93%. Валовой доход увеличился почти в 6,5 раз, в связи с чем уровень валового дохода к товарообороту в 2011 г. составил 67,3%, что на 47,3% больше, чем в предыдущем году. Общая сумма валового дохода на анализируемом торговом предприятии формируется за счет доходов, полученных от реализации товаров, а также за счет доходов от прочей не основной деятельности. При этом, наибольший удельный вес в составе валового дохода как в 2010 г., так и в 2011 г. приходится на доходы от основной деятельности – реализации товаров. Величина валового дохода зависит от ряда факторов, основными из которых являются: объем товарооборота и уровень валовых доходов к товарообороту.

Более чем в 8 раз увеличилась прибыль от реализации товаров. Уровень рентабельности возрос на 36,6%, составив в 2011 г. 48,2%. Сумма издержек обращения увеличилась на 86%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту на 1,8%. Внереализационные доходы снизились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.

На величину прибыли от реализации оказали влияние следующие факторы:

1. рост товарооборота в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 311 тыс. руб. (с 335,6 до 646,6 тыс. руб.) увеличил балансовую прибыль на 152,39 тыс. руб. (311 * 49 / 100).
2. увеличение среднего уровня валового дохода с 20% до 67,3% способствовало росту прибыли на 174,7 тыс. руб. (368,66 * 47,4 / 100).
3. рост издержек обращения на 86% привел к снижению прибыли на 11,6 тыс. руб. (646,7 * (-1,8) / 100 = -11,6). Знак минус в данном случае обусловлен тем, что уменьшение издержек обращения и прибыли находится в обратной зависимости, то есть снижение издержек ведет к росту прибыли, и, наоборот, их рост – к ее уменьшению.
4. общее влияние факторов на прибыль от реализации: 152,39 + 174,7 – 11,6 – 27,5 = 278,9 тыс. руб.

 

2.2.Использование и оценка эффективности использования социально-психологических методов  на предприятии

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность у работников в повышении эффективности продаж.

Основные проблемы сосредоточены в области социального планирования организации. Менеджер не владеет системой социального стимулирования как совокупности лимитов:

- исследования  и оценки социальной информации;

- изучение работника  с позиции личностно-ориентированного  подхода;

- неэкономического (морально – психологического) стимулирования персонала.

Это связано  с тем, что после ухода менеджера в декретный отпуск  на ее место назначили нового руководителя, который не имеет ни какого понятия о менеджменте. У нового руководителя основная работа в офисе и у нее не всегда хватает времени приехать в магазин и проконтролировать работу персонала. Последнее время она перестала приезжать и контролирует работу в магазине по телефону. Нового начальника не особо интересует  взаимоотношения в коллективе, она больше заботиться о доходах магазина.  Это способствует формированию негативного социально-психологического климата в коллективе. Очевидно, что если общий эмоциональный настрой в коллективе отрицательный, то человек с нежеланием идет на работу с минимальным желанием реализовать себя в ней. Возникают мысли по поводу продолжить работу в данном коллективе или искать другую работу. Таким образом, неблагоприятный социально-психологический климат вызывает различные заболевания нервной системы. При плохом социально-психологическом климате продавец пытается «уйти» от отрицательных эмоций, переоценивая ценности, стремясь только к своему дому, к личному покою. Меняются даже личностные особенности человека: он становится более эгоистичным.

Среди основных причин можно выделить:

1. Роль отдела  кадров сводится к учету персонала,  он не является органом планирования  и координации программ развития  человеческих ресурсов.

2. Слабые знания  и навыки менеджмента по вопросам  социального планирования и использования  социально-психологических методов управления персоналом.

В зимний период в организации наиболее явно проявляется максимальный спрос на товар. В данные период коллектив не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов, в связи с тем, что не хватает работников. В тоже время  руководство не считает нужным  привлекать новых сотрудников для работы на непостоянной срок и не может  мотивировать сотрудников к сверхурочной работе.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в  повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На предприятия  происходит текучесть кадров это вызвано тем, что плохие условия труда, нестабильный заработок, несправедливая структура оплаты труда. Текучесть кадров снижение производительность труда. Такая ситуация может возникнуть из-за медленного вхождения в курс дела новичков – высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников, вследствие чего затрачивается время на «воспитание», а не на работу. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. На мой взгляд, это очень серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

На предприятии  отсутствует возможность карьерного роста, это связано с тем, что  численность работников небольшая, и количество должностей очень малое.

В последнее  время участились конфликты между сотрудниками магазина, в связи с тем, что руководитель не может правильно организовать работу персонала. 

Во-первых. На предприятии  используется почасовая оплата труда. Для полного выполнения графика  работнику нужно работать 8 часов  в день. В магазине может находиться не более двух продавцов. Вследствие чего третьему продавцу зачастую нет возможности выработать свои часы.

Во-вторых. Руководитель не может правильно и  ясно распределить задачи, обязанности  и четкие инструкции для персонала.

На предприятии  был выявлен отрицательный социально-психологический  климат, приводящий к постоянному появлению конфликтов.

Причин возникновения конфликтов множество, но основными являются:

• неудовлетворенность заработной платой;
• межличностные неприязни;
• отсутствие понимания, взаимоуважения между начальником и подчиненными;
• особенности характера (обидчивость, завистливость и т.п.);

Социальные  гарантии не в полной мере отвечают ожиданиям работников, учитывая график и условия труда. Что может привести к текучке кадров, о которой я уже упоминала.

Процесс наказания  и предостережения от совершения неправомерных действий, остается не до конца понятен и часто зависит  от личного решения руководства.

В магазине хорошая  организация рабочего места. Достаточно оснащены рабочие места техническими и вспомогательными средствами с учётом потребности работников. Так же выделяются средства на оплату рабочего телефона, на хозяйственные нужды, на ремонт сантехники и на обслуживание организационной техники.

При оплате труда рабочих применяется:

• почасовая оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от выработанных часов;
• от переработки выполненного плана организация поощряет работников премией. 

Организация предоставляет  своим работникам скидки:

1. На аптечную продукцию – 5%
2. На обед в кафе «Манга» - 50%

Вывод: существующая система управления позволяет удовлетворить минимальные потребности персонала. Вместе с тем она не способствует развитию персонала, формированию единой команды инициативных, предприимчивых, самостоятельных работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию, прим<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020_0441_043f_0438_0441_043