Современные методики расчета эффективности управленческих решений

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия  решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска  или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся  результаты которыхе не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, степенью возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно  оценить вероятность его возможных  результатов. Это довольно часто  встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие  учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в  быстро меняющихся ситуациях. В итоге  вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной  степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

• попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
• когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев  выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

Форма принятия. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации.

Принятие  правильного решения – это  область управленческого искусства. Способность и умение делать это  развиваются с опытом, приобретаемым  руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности  работы менеджера.

Раздел 2. Эффективность управленческих решений

Проблема  выбора менеджером альтернативы —  одна из важнейших в современной  науке управления, но не менее важно  принять эффективное решение. Чтобы  управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

• соблюдение иерархии в принятии решений;
• использование межфункциональных групп;
• использование прямых горизонтальных связей;
• централизация руководства.

Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных  групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника).

Как уже отмечалось, лучший вариант решения  выбирается благодаря последовательной оценке каждой из предлагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько  каждый вариант решения обеспечивает достижение цели.

Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и  целей организации, а именно:

• эффективности;
• экономичности;
• своевременности;
• обоснованности;
• реальности.

Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Своевременность решения означает не только своевременность его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя в прошлом она была хороша.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями — понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду исполнителей и в основе своей они неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

Особую  роль в эффективности решений  играют методы доведения принятых решений  до исполнителей. Доведение решений  до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. [12]

В связи  с этим выделяют четыре основные причины  невыполнения решений:

• решение было недостаточно четко сформулировано 
  менеджером;
• решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
• решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
• решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.

Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, эффективность решения  зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его  до исполнителей (оформления решений  и личных качеств руководителей  и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации  решений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит  способ влиять на них, управляет ими.

Команда — «приступить к исполнению решения!»  — не может быть дана раньше, чем  у руководителя не возникнет уверенности  в том, что все звенья правильно  поняли свои задачи и имеют все  средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач  до исполнителей состоит в том, чтобы  построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление об этой работе формируется  у исполнителя при получении  и восприятии задания. После этого  идея (модель задания) уточняется, обогащается  посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и  разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания  менеджера). Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена  в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют  ряд требований:

• полнота;
• мотивация;
• стрессоустойчивость и прочность;
• глубина отражения первоначальной идеи;
• согласованность;
• точность;
• гибкость модели.

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой — содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настолько, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей работы.

Точность  модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно — в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу, распадается.

Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения отражения в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость  модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и «неподдающийся» образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.

Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий, — основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.[12] 

Раздел 3. Методики оценки управленческих решений

Деятельность любой системы  управления ориентирована и нацелена на получение определенных результатов. На их достижение затрачиваются соответствующие  ресурсы. Эффективность стратегических изменений можно определить, если соотнести и сопоставить количественно  выраженные целевые ориентиры и  результаты деятельности, результаты деятельности и затраты ресурсов. Оценка эффективности базируется на системном подходе и является главным элементом в обосновании  управленческих решений, направленных на дальнейшую корректировку стратегии  организации.