Современные методики расчета эффективности управленческих решений

В связи с ограниченными возможностями  человеческой системы переработки  информации были разработаны методы, позволяющие проводить оценку «по  частям» (метод аналитической иерархии, например, предполагает иерархическое  деление всей оцениваемой системы  целей, критериев и альтернатив  по перечисленным уровням, а затем  парное сравнение элементов каждого  уровня и получение показателей  качества альтернатив, учитывающих  как оценки альтернатив, так и  весовые коэффициенты целей, если их несколько, и критериев).

На схеме  представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и как следствие  – на ее эффективность.

Факторы, влияющие на эффективность стратегического  управленческого решения

 

Особое внимание необходимо уделить  обеспечению информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую  организацию – это потенциальная  угроза.

При утечке информации, особенно стратегического  характера (а именно таковая и  используется при разработке стратегии), эффективность стратегического  решения, как бы качественно оно  не было разработано, может быть сведена  к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной  стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных  актов, препятствующих реализации стратегии, и т. п.).

Многообразие  методов требует включения в  группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых  на различных этапах оценки.

Насколько эффективно управленческое решение, определяется определенными методами. Наиболее современными методами расчета эффективности  управленческих решений являются:

• методы коллективной работы экспертной группы;
• методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.

 Методы коллективной  работы экспертной группы предполагают  получение общего мнения в  ходе совместного обсуждения  решаемой проблемы. Иногда эти  методы называют методами прямого  получения коллективного мнения.

Основное  преимущество этих методов заключается  в возможности разностороннего  анализа проблем. Недостатками методов  является сложность процедуры получения  информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность  давления авторитетов в группе.

Методы коллективной работы включают методы «мозговой атаки», «сценариев», «деловых игр», «совещаний»  и «суда».

«Мозговая атака» - коллективная генерация идей, мозгового  штурма, дискуссионных методов. Эти  методы направлены на свободное выдвижение идей, направленных на решение проблемы, из которых выбираются наиболее ценные. Преимущество: высокая оперативность  получения требуемого решения. Недостаток: сложность организации экспертизы из-за невозможного сбора всех требуемых  специалистов, задать нужную атмосферу, исключить влияние должностных  взаимоотношений.

«Сценарий» - совокупность правил по изложению в  письменном виде предложений специальстов по решаемой проблеме. Сценарий – это  документ, содержащий анализ проблемы и предложения по ее реализации. Предложения пишут в начале эксперты индивидуально, а затем они согласуют  и излагают в форме единого  документа. Преимущество: комплексный охват решаемой проблемы в доступной для восприятия форме. Недостаток: возможна неоднозначность, нечеткость излагаемых вопросв и недостаточная обоснованность отдельных решений.

 «Деловая  игра»  -  моделирование функционирования  социальной системы управления  при выполнении операций, направленных  на достижение поставленной цели. Экспертные оценки формируются  в ходе коллективного обсуждения. Деловая игра предполагает активную  деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена  определенная обязанность в соответствии  с заранее составленными правилами  и программой. Преимущества: возможность  выработки решения в динамике  с учетом всех этапов исследуемого  процесса при взаимодействии  всех элементов общественной  системы управления. Недостаток: сложность  организации в условиях приближения  к реальной проблемной ситуации.

 «Совещание»  - предполагает проведение совещания  или дискуссии с целью выработки  единого коллективного мнения  по решаемой проблеме. Эксперт  может не только выдвигать  свое мнение, но и критиковать  других. В результате чего уменьшается  возможность ошибок при выборе  решения. Преимущество: простота  реализации. Недостаток: в ходе данного  метода может быть принято  ошибочное мнение одного из  участников в силу его авторитета, служебного положения, настойчивости  или ораторских способностей.

«Суд» - разновидность  метода «совещание». Реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. В роли подсудимых выступают выбираемые варианты решения проблемы, в роли судей – лица, принимающие решения.  Роли прокуроров и защитников –  члены экспертной группы. Роль свидетелей выполняют различные условия  выбора и доводы экспертов. При ведении  такого судебного процесса отклоняются  или принимаются те или иные решения. Данный метод желательно использовать при наличии нескольких групп  экспетов, придерживающихся различных  вариантов решения.

Методы получения  индивидуального мнения членов экспертной  группы основаны на предварительном  получении информации от экспертов , опрашиваемых независимо друг от друга, с последующей обработкой полученных данных. Данные методы: анкетирование, опрос, интервью, метод «Дельфи». Преимущества данных методов: оперативность, возможность  в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствие давления  со стороны авторитета и в низких затратах на экспертизу. Недостаток: высокая  степень субъективности получаемых оценок из-за ограниченности знаний одного эксперта.

Метод «Дельфи» или «Дельфийский оракул» - интерактивная  процедура анкетного опроса. Здесь  соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами и обеспечения их полной информацией  по всем результатам оценок после  каждого тура опроса с сохранением  анонимности  оценок, аргументации и критики.

Процедура метода включает несколько последовательных этапов опроса.

Первый этап -  индивидуальный опрос экспертов, в форме анкет. Эксперты отвечают, не аргументируя ответы. После чего результаты обрабатываются и формируется  коллективное мнение группы экспертов, выявляются и обобщаются аргументации в пользу различных суждений.

Второй этап – информация доводится до экспертов  и их просят пересмотреть оценки и  объяснить причины своего несогласия я коллективным суждением. Новые  оценки вновь обрабатываются и осуществляется переход к следующему этапу. Достаточно четырех – пяти этапов, ответы экспертов  стабилизируются и необходимо прекращать процедуру. Преимущество  - использование  обратной связи в ходе опроса, что  значительно повышает объективность  экспертных оценок. Недостаток: значительные временные затраты на реализацию многоэтапной процедуры.

 

 

Заключение

Рассмотрев  понятия решение, управленческое решение, эффективность управленческого решения можно сделать вывод, что положительный результат в развитии организации зависит от применяемых методик расчета  отслеживающих правильное решение.

Обеспеченность  высокого качества эффективности зависит  от: применения к разработке решения научных подходов; Изучение влияний экономических законом; Обеспечение качественной информаций; Построение дерева целей; Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов; Многовариантность решений; Правовая обоснованность; Автоматизация; Мотивация на качественное решение; Механизмы реализации решения.

Насколько в  организации при принятии решения задействованы те специалисты, которые способны сделать правильный выбор, используя разнообразные эффективные методики, подходы к качеству эффективности, настолько и будут видны результаты выявленной проблемы для принятия управленческого решения и развитие организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Бирман Л.А. Управленческие решения: учеб. пособие / Л. А. Бирман. – М.: Дело, 2004. – 208 с.
2. Кошевой О. С. Разработка управленческих решений / О. С. Кошевой. – Пензенский региональный центр дистанционного образования, 2005. – 64 с.
3. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник для вузов / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2003. – 392 с.
4. Мескон М.., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -М., 1995.
5. Смирнов Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА -М, 2001.
6. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебник / Р. А. Фатхутдинов. -М.: ЗАО " Бизнес - школа " Интел - Синтез", 1999.
7. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / А. М. Чуйкин. – Калининград, 2000. – 150 с.
8. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. - 292 с. .
9. (Все по специальности менеджмент/Учебные материалы по специальности менеджмент/ «Понятие управленческого решения» http://managment-study.ru/ponyatie-upravlencheskogo-resheniya.html
10. http://coolreferat.com
11. Менеджмент заочного дистанционного образования/ «Понятие и классификация управленческих решений» http://menedzhmenti.ru/page41/page45/index.html
12. Менеджмент туризма/ «Условия эффективности управленческих решений»/ http://vfmgiu-tourism.ru/upravlencheskie_resheniya_72/usloviya_effektivnosti_upravlencheskih_reshenii_78/index.html
13. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие/ http://semochkina-elena.narod.ru/VO/Gpi_retutoring/Golovina/2_3.htm