Стимулирование и мотивирование персонала в процессе принятия управленческих решений на примере ООО «ПРОМ-ОЙЛ»

1.3 Управленческое  решение.

В 1980-е годы в отечественной науке сложилась традиция, согласно которой теоретические работы по теории принятия решений проводились главным образом в математической области: решение – это результат оптимального выбора между существующими альтернативами. Применение такие работы находили в автоматизированных системах управления производственно-технологическими и другими процессами, в которых роль человека сводится к принятию уже готового решения, а также в автоматических системах, когда человеческий фактор отсутствует. В настоящее время в литературе имеется большое количество научно-исследовательских и учебно методических работ, посвященных теории принятия решений. В них рассматриваются разные теоретические и прикладные вопросы, связанные с подготовкой, обоснованием и принятием управленческих решений. Однако указанная выше традиция математизации процесса принятия решений сохранилась. Такие факторы, как неопределенность, отсутствие точных данных для расчета, личность лидера, слабая структуризация проблем, могут стать причиной невозможности использования математических моделей при принятии управленческих решений. [2.1]

Так, Харрисон (Harrision, 1999) управленческое решение определяет как «момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют менеджера, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который, по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели».

«Решения – это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны «перерешать» своих конкурентов в следующих трех аспектах: они принимают более правильные решения; они принимают решения быстрее; они более успешно реализуют принятые решения» (McLaughlin, 1995). Друкер (Drucker) отмечает, что принятие решений является только одной из многих обязанностей руководителя. Решение занимает лишь небольшую часть времени менеджера, однако принятие важных решений является конкретной обязанностью именно руководителя. Только руководитель высшего уровня принимает важные стратегические решения.

«Из всех управленческих обязанностей, выполняемых руководителями и менеджерами акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимости, принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий» (Cornell, 1988).

Управленческое решение означает подготовку совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления. Сделаем ряд дополнений и пояснений. Во-первых, решение рассматривается с ситуационной и процессной точек зрения. Управленческое решение – это разрешение проблемной ситуации, связанной с текущим или ожидаемым состоянием объекта управления. Как процесс решение означает поиск, идентификацию и анализ управленческих задач, изучение и прогнозирование состояния объекта управления, установление (переоценку) целей управления, разработку плана мероприятий, организацию их выполнения и контроль. [2.1]

Управленческая проблема характеризуется:

– множественностью целей. Часто возникает ситуация, когда невозможно принятие решения, удовлетворяющего всем целям, нужен компромисс;

– неопределенностью. В большинстве случаев нельзя утверждать однозначно о последствиях принятия решения в отношении данной

проблемы;

– наличием риска. Каждый вариант решения проблемы имеет степень риска – вероятность не получить искомый результат в части или в целом;

– сложной структурой. Во многих случаях сущность и содержание проблемы скрыты от исследователя, а ее структура неясна или запутанна;

– связью с другими проблемами. Проблемы и соответствующие им решения почти всегда логически и содержательно связаны друг с другом;

– множественностью участников. В решении проблем участвует много сторон, имеющих разные интересы, цели и ценности.

Управленческое решение создает выгоду. Каждое решение принимается в интересах лиц, получающих выгоду (бенефициаров).

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:  
1.выработку и постановку цели;  
2. изучение проблемы;  
3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;  
4. рассмотрение вариантов решений;  
5. выбор и окончательное формулирование решения;  
6. принятие решения;  
7. доведение решений до исполнителей;  
8. контроль за выполнением решений. 

Ключевые аспекты процесса принятия управленческих решений:

1. Необходимость.

2. Методы принятия решений.

3. Ресурсы.

4. Пути решения.

5. Предвидение последствий.

6. Ожидаемые результаты.

7. Ценности.

8. Выбор.

9. Приемлемость.

10. Исполнение. [2.1]

Подводя итог можно сказать, что грамотное стимулирование и мотивирование персонала это самое важное для компании. Если организация не будет этим заниматься, то её ждёт полный крах. Наиболее легким способом является материальное стимулирование, моральное мотивирование намного сложнее. Для создания эффективной системы нужно множество затрат как денежных так и временных.

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Практическая часть.

2.1. Организационная характеристика компании ООО «ПРОМ-ОЙЛ».

ООО «ПРОМ-ОЙЛ» является преуспевающей в дистрибьюции металлорежущих станков. Фирма существует с 1999 года - это доказывает стабильность компании. Каждый год компания ПРОМ-ОЙЛ отгружает более 170 единиц качественного оборудования. Проводит пуско-наладочные работы и вводит оборудование в эксплуатацию по деталям заказчика более чем в 50 % случаев, разрабатывая при этом оптимальную технологию обработки и производительный инструмент. Специалистами ПРОМ-ОЙЛ запущенно в производство более 460 деталей по чертежам клиентов. Клиентами ПРОМ-ОЙЛ являются уже более 300 компаний в России и странах СНГ. География поставок насчитывает 87 городов в Российской Федерации и странах ближнего Зарубежья. Свыше 70 компаний - клиентов сотрудничают на протяжении 5 лет и дольше. ПРОМ-ОЙЛ обладает крупнейшим в Центральной части России сервисно-выставочным центром, и собственным таможенным складом, где всегда есть в наличии более 60 единиц оборудования, а в предзаказе более 160 станков. Сформирован склад наиболее востребованных запчастей и инструмента. Вы можете заказать любой элемент станка от производителя. Компания имеет значительный опыт оказания самых различных инжиниринговых услуг, осуществляет как гарантийное, так и постгарантийное обслуживание станков. ПРОМ-ОЙЛ обладает эксклюзивными правами поставки на территорию России наиболее востребованного оборудования: от простых аналогов отечественных станков до сложных обрабатывающих центров.

 

 

 

 

Таблица 2. SWOT анализ.

	Возможности 1. Большой уровень производительности  труда. 2. Стать ведущей компанией предлагающей предприятиям оптимальные технологические решения — от подбора и поставки оборудования до его внедрения на предприятии партнера.	Угрозы 1. Высокая конкуренция. 2. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 3. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.
Сильные 1) Совершенствование технологии производства 2) Возможности быстрого роста.	Растущий рынок. Команда высококвалифицированных специалистов.	Заполнение вакантных рабочих мест за счёт большого количества желающих.
Слабые 1) Изменение правил ввоза  продукции. 2)Увеличение конкурентных  преимуществ со стороны конкурентов. 3) Рост темпов инфляции	Из квалифицированных работников можно создать достойных претендентов на вышестоящие и руководящие должности.	Нужна создать стимулирующую систему мотивации работников для создание более квалифицированных кадров.

 

Миссию предприятия можно сформулировать следующим образом: «Стать лидерами в отрасли металлообрабатывающего оборудования, чтобы заказчики получали современное высокопроизводительное оборудование, соответствующее их требованиям по цене и качеству, а работники ООО «ПРОМ-ОЙЛ» — моральное и материальное удовлетворение от своего труда.»

Стратегические цели (на период до 2020 года): (три цели)

1. В целях обеспечения потребности предприятий ООО «ПРОМ-ОЙЛ» разработана подпрограмма «Развитие отечественного станкостроения и инструментальной промышленности» на 2011–2020 годы.

2. Интеграция производственных и научно-технологических активов для производства и централизованного продвижения на внутреннем и внешнем рынках инновационной станкоинструментальной продукции и технологических решений в этой области предприятий.

3. Оказывать содействие развитию интеграционных процессов и развитие международного сотрудничества.

         Текущие цели (на 2014 год):

1. Обеспечение потребностей машиностроительных предприятий в высокоэффективном и бесперебойно работающем металлообрабатывающем оборудовании.

2. Разработка и производство инновационной конкурентоспособной станкоинструментальной продукции.

3. Удовлетворение требований и ожиданий потребителей по критерию цена-качество.

 

2.2. Организационная диагностика компании ООО «ПРОМ-ОЙЛ».

Объектом данного исследования является Общество с ограниченной ответственностью «ПРОМ-ОЙЛ». Сокращенное название – ООО «ПРОМ-ОЙЛ». В управлении персоналом ООО «ПРОМ-ОЙЛ» применяются следующие группы методов:     

Материальное стимулирование труда работников:

1. Премиальные по результатам труда.

2. Бонусы и премии за  выполнения плана продаж.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Заработная плата работников складывается из:

1) Должностного оклада,

2) Доплат,

3) Премий

4) Уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников  чувства принадлежности к организации с помощью формирования корпоративный культуры и принадлежности, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2.Стимулирование труда  работников посредством гарантированного предоставления   социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, оплачиваемых отпусков и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

С недавнего времени в ООО «ПРОМ-ОЙЛ» начали развивать корпоративную культуру. В конце каждого года дружный коллектив ООО «ПРОМ-ОЙЛ» собирается в ресторане для улучшения межличностных отношений в коллективе и обсуждение результатов прошедшего года.

В ООО «ПРОМ-ОЙЛ» утверждена достаточно сложная и многоуровневая организационная структура.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Во главе организации стоит генеральный директор, в непосредственном подчинении у которого находится главный инженер, инженер по ТО, ТБ, ГО и ЧС, отдел материально-технического снабжения, отдел технического контроля и заместитель генерального директора по производству. Главный инженер обеспечивает текущее управление техническим отделом, энерго-механическим отделом, отделом главного метролога. Заместитель генерального директора по производству обеспечивает нормальное функционирование производственно-диспетчерского отдела и трех основных цехов предприятия: сварочно-заготовительного, механического и сборочного цехов.

В данном типе организационной структуры всю власть берет на себя генеральный директор. Ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подсистем. 

Организационная структура компании ООО «ПРОМ-ОЙЛ», как и структура любой организации имеет свои достоинства и недостатки. Перечислим некоторые из них:

Преимущества:

- личная ответственность  руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения;

- быстрая реакция на  прямые приказания;

- единство распорядительства  и ответственности;

- установление системы  взаимных связей между руководителем  и подчиненным.

Недостатки:

- повышенная зависимость  выполняемой работы от личных и деловых качеств руководителей высшего звена;

- высокие требования к  руководителю, который должен иметь  разносторонние знания и опыт  по всем функциям управления  и сферам деятельности;

- отсутствие звеньев по  подготовке управленческих решений;

- несогласованность в  решении вопросов между подразделениями.

    Анализируя взаимосвязи отделов завода, необходимо отметить, что важно соблюсти принцип равной нагрузки на работников, а так как большинство связей обусловлены протекающими в структуре управления бизнес-процессами. Это будет характеризовать стабильность их реализации.