Технология разработки системы материального денежного стимулирования (оплаты труда)

Оглавление

 

Введение 3

Категоризация персонала организации. Описание, анализ, оценка и классификация рабочих  мест (должностей). 4

Грейдирование рабочих мест (должностей) 5

Установление  постоянной части оплаты труда (базовых  окладов), надбавок и доплат 6

Разработка  переменной части системы оплаты труда 7

Заключение 9

Список  использованной литературы 10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

На сегодняшний день управление признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятий, в большей  степени правильное управление ресурсами  позволяет влиять на эффективность  деятельности организации. Важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом и совершают массу ошибок.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате, социальной атмосфере в коллективе и деятельности организации в целом.

Детально разработанная система  стимулирования эффективности и  качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой  заинтересованности работников в росте  индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению  уровня их компетентности, выразится  в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и  повышения качества выполняемых  работ.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через эффективное  стимулирование.

Актуальность данной темы объясняется тем, что материальное стимулирование труда всегда было и остается одной из главных проблем развития экономики и управления. На ее решение постоянно направлено внимание менеджеров предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Категоризация персонала организации. Описание, анализ, оценка и классификация  рабочих мест (должностей).

Обычно выделяют основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал в зависимости от отношения к конечному продукту организации. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда  для основного процесса.

К обслуживающему персоналу  относятся сотрудники, участвующие  в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу  относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Оценка работ — это  инструмент систематического определения  места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия.

При проведении оценки работ сталкиваются с двумя ocновными трудностями:

Сложно выявить качественные различия между отдельными видами работ при их большом разнообразии;

Проведение качественных различий между отдельными видами работ не должно смешиваться с личностными характеристиками работников.

В настоящее время выделяются две большие группы методов оценки и классификации работ - суммарные (неаналитические и аналитические)

При использовании суммарных методов различные работы сравнивают в целом, без расчленения их на составные элементы. В данной системе применяется несколько методов оценок. Главные из них — метод рядов и метод распределения работ или должностей по разрядам (классификационный метод).

Метод рядов (ранжирование) — самый простой, что составляет главное преимущество. Он не дает работам  количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. При оценивании работ по этому методу важен ограничительный отбор ключевых видов работ, репрезентативных и типично функциям. Считается, что их объем должен приблизительных составлять 10—15% общего числа всех видов работ. Их классифицируют, и они служат эталонами для оценки всех остальных.

Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них — метод попарного сравнения, при  котором составляют ряд оценочных работ, где на первом месте стоит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем — работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ.

Классификационный метод (метод  распределения работ по разрядам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу прежде всего определяют число разрядов работ (должностей) и общую характеристику этих разрядов с учетом принятых критериев качественной оценки труда.

При использовании аналитических  методов оценки и классификации  работы сравнивают не в целом, а по составным частям (по факторам и  степеням факторов), причем любой необходимый  фактор оценивают либо в денежном выражении, либо в баллах. Степень  сложности работы определяют на основе анализа и количественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических  методах классификации работ  прежде всего устанавливают определенное число факторов и их степеней, оценивают  эти факторы.

Грейдирование рабочих мест (должностей)

 

Грейдирование — это группировка  должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) в целях формализации системы оплаты труда в организации.

Цели грейдирования:

1) систематизация наименований  всех должностей организации;

2) установление четких  границ («вилок») стоимости всех  должностей организации;

3) создание простого, понятного,  прозрачного и справедливого  инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы  оценки труда персонала организации;

5) создание основы для  планирования развития сотрудников  организации;

6) внедрение единого подхода  к циклу приема, ротации и увольнении  персонала организации.

Принципы грейдирования должностей:

1) экономическая обоснованность  — связь с результатами организации;

2) ясность и прозрачность  — объективность системы, ее  понятность для всех категорий  персонала;

3) справедливость — при  большем влиянии на результат  организации сотрудник получает  большее вознаграждение;

4) однородность — соответствие  вознаграждений сотрудников, оказывающих  одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность  — создание конкурентных преимуществ  организации для привлечения  высококвалифицированныx специалистов.

Установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов), надбавок и доплат

 

Данный этап формирования системы оплаты труда осуществляется в несколько шагов.

1. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов.

Оптимальной является ситуация, при которой все точки располагаются  на линии тренда или вблизи нее; это  означало бы, что заработная плата  должностей соответствует их значимости для организации. В случае значительных отклонений (точки лежат значительно  ниже или выше линии тренда) необходимо проанализировать причины отклонений и внести соответствующие коррективы.

2. Определение «вилки» окладов (диапазона) для каждого грейда в целях установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей.

 «Вилку» окладов характеризует:

- максимальный уровень,  соответствующий максимальному  размеру оплаты труда для каждой  должности как на внешнем рынке  труда, так и внутри организации.  Следует учитывать, что работнику,  получающему максимальный оклад  по диапазону своего грейда, оплата  не может быть повышена, если  не произойдет корректировки  диапазона или работник не  продвинется по служебной лестнице  и не перейдет в другой грейд;

- среднее значение (середина  диапазона), обычно соответствующее  конкурентоспособной рыночной ставке  для данной должности или группы  должностей. Она определяется на  основании оценки действующей  рыночной ставки и частью называется  линией зарплатной политики, отражающей  уровень оплаты труда в организации  в сравнении с рыночным уровнем;

- минимальный уровень — самый низкий размер оплаты трупа по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно не упускать из виду тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму.

3. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости системе оплаты труда необходимо использовать надбавки и доплаты к окладу.

Разработка переменной части системы оплаты труда

 

Заключительный этап формирования системы оплаты труда — разработка ее переменной части, прежде всего системы  премирования.

Премия, как было показано ранее, является дополнительным вознаграждением  к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень  достижения целей, эффективность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности  поведения.

К переменному материальному  стимулированию относится выплата  процентов, бонусов и надбавок.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут  выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего  используют балльные системы оценки.

Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет  зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, материальное стимулирование труда  работников является основной формой мотивации персонала в современных  условиях. В свою очередь, формой материального  стимулирования труда является заработная плата (оплата труда).

Заработную плату можно рассматривать  как элемент дохода, экономической  реализации с точки зрения наемного работника и как элемент издержек производства с точки зрения работодателя.

Для дифференциации оплаты труда через  совокупность нормативов в зависимости  от квалификации, сложности и условий  труда рабочих разработана тарифная система оплаты труда.

В условиях рыночной экономики отношения  между наемным работником и предпринимателем строятся на денежной основе. Цель предпринимателя - это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель работников - получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель  старается получить максимум прибыли  при минимуме издержек , в том  числе и на персонал. Наемные работники  стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями работника  и предпринимателя и состоит  суть стимулирования работников в рыночной экономике, поэтому данная тема является чрезвычайно актуальной.