Типы и формы интеграции и диверсификации

   Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. В США такие альянсы получили название виртуальных корпораций Альянсы образуются для уменьшения конкурентного риска (альянс английской автомобильной фирмы Rover и японской фирмы Honda), совместного использования ресурсов и развития отношений доверия между потенциальными конкурентами. Фирмы-партнеры могут снизить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предоставляют друг другу лучшие ресурсы.

    Так, IВМ, Motorola, Apple Computer объединялись для разработки операционной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.

    Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.

   Россия также начинает участвовать в стратегических альянсах, как, например, уже упоминавшиеся альянсы компаний родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также British Petroleum и «Сиданко». Создаются стратегические альянсы и развиваются партнерские отношения российских коммерческих банков.

      Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличительными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует границ для создания таких альянсов (например, объединяются фирмы США и Японии). Следует отметить, что практически каждый месяц деловая пресса сообщает о слияниях и поглощениях компаний различных стран или образовании их стратегических альянсов.

    Так, в начале 1998 г. произошло одно из крупнейших слияний последнего времени — слияние двух компьютерных компаний Compaq и Digital Equipment Corporation. Слияния, поглощения и образование альянсов осуществляются не только в промышленности, но и в. банковской сфере и сфере услуг. Наряду с созданием объединений происходит и выделение подразделений в самостоятельные единицы. Так, в 1997 г. компания PepsiСо выделила фирмы, связанные с ресторанным бизнесом, в новую самостоятельную единицу. В нее вошли компании Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, g Тасо Bell.

    Журнал Industry Week опубликовал весной 1998 г. свой третий ежегодный список 1000 крупнейших промышленных компаний мира. По мнению специалистов этого журнала, слияния и поглощения компаний, а также выделение подразделений в самостоятельные единицы оказывали в 1997 г. значительно большее влияние на мировые промышленные компании, чем негативные последствия экономического и финансового кризиса в Юго-Восточной Азии.

        Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основных участников  рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на слияния и поглощения, заключают временные стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и ослабить конкуренцию. Включились в данный процесс и крупные российские предприятия, прежде всего нефтяные компании и коммерческие банки.[7, 327].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление диверсифицированными предприятиями

     Формируя  в  рамках корпоративной стратегии   диверсификации – а это одни  из наиболее эффективных путей  развития корпоративного бизнеса  (ФПГ, холдинговые  структуры), менеджеры должны четко  произвести  анализ внешней среды, всех  внутренних факторов и ресурсов, изучить возможности и потенциальные  угрозы. Ведь стратегия диверсификации  является сложной, рискованной  и затратной. Диверсифицированное  предприятие можно рассматривать  как хозяйственную структуру,  осуществляющую набор отдельных  видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на  этом уровне является более  широкомасштабной задачей, нежели  на уровне узкоспециализированного  предприятия. На однопрофильных  предприятиях конкуренция идет  только в рамках одной отрасли,  и руководство должно найти  успешные пути конкурентной борьбы. На диверсифицированном предприятии  руководству необходимо создать  стратегию для мульти бизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.

     На  стадии  нестабильного функционирования  предприятия применяется корпоративная  стратегия диверсификации, связанная  с восстановлением, экономией  и реструктуризацией портфеля  деловой активности. Ухудшение финансового  положения может быть связано  со значительной убыточностью  одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством  предприятий в наименее привлекательных  отраслях промышленности, сложной  экономической ситуацией, неудачными  приобретениями и т. д.

     Корпоративная  стратегия восстановления делает  акцент на возрождение дочерних  предприятий, а не на избавлении  от них. Она наиболее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

     Корпоративная  стратегия экономии предполагает  сокращение масштаба диверсификации  и уменьшение количества предприятий.  Обычно она применяется в тех  случаях, когда высшее руководство  приходит к заключению, что корпорация  чересчур диверсифицирована и  надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сфер деятельности.

     Наконец, корпоративная  стратегия реструктуризации портфеля  деловой активности предполагает  пересмотр состава и приоритета (процентного соотношения в объемах  производства и получения прибыли)  и сферах деятельности предприятия  в целом. Она включает в себя  меры по приобретению новых  предприятий и избавлению от  некоторых старых. Причины реструктуризации  портфеля деловой активности  могут быть самыми различными, основными среди них являются:

- стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы предприятия утратили свою привлекательность в результате

- наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

- новое высшее руководство принимает решение переформулировать базовую стратегию развития предприятия;

- появляются новые технологии или продукты и  требуют изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой, перспективной отрасли.

     В условиях  угрозы банкротства корпоративная  стратегия диверсификации принимает  форму продажи и ликвидации  отдельных производств. Избавиться  от дочерней фирмы  можно  двумя способами. Во-первых, высшее  руководство может принять решение  просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство может непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стратегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и высшего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама процедура банкротства.

     Рассмотренные  корпоративные стратегии диверсификации  на практике чаще всего не  применяются изолированно. Так, например, при реструктуризации портфеля  деловой активности подразумевается  ликвидация или продажа неприоритетных  производств и приобретение новых  с использованием корпоративных  стратегий диверсификации, применяемых  на стадии роста. [15, 152].

     Именно  корпоративная  стратегия является общим планом  управления для диверсифицированного  предприятия. Корпоративная стратегия  распространяется на все предприятие,  охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она концентрируется:

- на деятельности по продвижению предприятия в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля);

- мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций предприятия в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования предприятия);

- попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество;

- оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

    Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus - разный и facer - делать) -- это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.

      Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.

    Этот процесс касается, прежде всего перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

    Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это - диверсифицированная компания.

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Грант. Р. Современный стратегический анализ. СПб: «Питер», 2008 г.-108 стр.
2. Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Изд.12. Вильямс, 2007 г.- 186 стр.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Питер, 2009 г.-23 стр.
4. Экономика предприятия (фирмы): Учебник под ред. Проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. 3-е изд., – М.: ИНФРА-М, 2007. – 601 стр.
5. Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., – М.: Экономистъ, 2007. – 618 стр.
6. Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672 стр.
7. Королев В.И. «Менеджмент», Экономист, 2006. – 327 стр.
8. Международные экономические отношения: Учебник / Под ред. Б.М. Смитиенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 512 стр.
9. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2009. - 174 стр.
10. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. - 2008. - №5. –55 стр.
11. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия. Новосибирск, 2011. – 150 стр.
12. Аронов А.М., Петров А.Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития. - СПб.: Лениздат, 2010. - 128 стр.
13. Хохлов Н.В. Управление риском. - М.: Юнити-дана, 2007. - 239 стр.
14. Стратегический менеджмент/Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 стр.
15. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах К.: МАУП, 2011. - 152 стр.