Управление персоналом

 

Содержание.

1. Современные системы менеджмента качества и методы повышения результативности и эффективности организаций.……………………………………………………………………….3

1.1. Современные системы менеджмента качества……………………………..3

1.2. Методы повышения результативности и эффективности организации…7

2.Задачи…………………………………………………………………………..14

Список использованной литературы…………………………………………...19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Современные системы менеджмента качества и методы повышения результативности и эффективности организаций.

1.1. Современные системы менеджмента качества.

Система менеджмента качества — это та часть общей системы управления в компании, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества продукции или услуг. Системы менеджмента качества занимают особое место среди всех существующих систем управления, ибо являются одним из последних достижений в области решения проблем качества любой организации.

Главным достоинством системы менеджмента качества является то, что они ориентированы на потребителей и направлены не на контроль качества уже готовой продукции и не на исправление брака, а на его предотвращение на самых ранних этапах жизненного цикла продукции. Очевидно, что уровень качества продукции нельзя повысить за счёт внедрения отдельных, изолированных друг от друга мероприятий. Здесь и появляется система. Принцип системности является одним из основных принципов, на которых базируется менеджмент качества. Управление взаимосвязанными процессами как системой улучшает результативность и эффективность деятельности организаций при достижении целей.

 

Рис.1 Современные  системы менеджмента

 

Стандарты ISO серии 9000 –  семейство международных стандартов, устанавливающих требования к системам менеджмента качества. Стандарты ISO серии 9000 на сегодняшний день – самые востребованные нормативные документы в мире, которые приобретают все большую популярность, активно рекламируются, пропагандируются и число компаний, желающих приобрести сертификат на систему менеджмента качества, естественно, растет.

Стандарты ISO серии 9000 выпуска 2000 года декларируют восемь принципов  современного менеджмента, устанавливают  процессный подход к созданию и внедрению  системы менеджмента качества и минимальные универсальные требования к самой системе.

Цель этих стандартов – дать в руки руководителям и  персоналу предприятий и организаций  любой отраслевой принадлежности инструмент, который поможет им улучшить качество процессов, продукции и деятельности организации, повысить ее имидж и конкурентоспособность.

Главной чертой этих стандартов является добровольность их применения в том смысле, что производитель  сам принимает решение о построении системы качества в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000, но, для принявших такое решение, выполнение требований этих стандартов становится обязательным.

Успешно работающая система  менеджмента качества позволяет  предприятию достичь следующих  преимуществ:

• обеспечить стабильность, избежать случайных "проколов", минимизировать влияние личностного фактора;
• обеспечить соблюдение обязательных государственных нормативных требований к качеству;
• усилить производственную дисциплину и улучшить контроль за деятельностью предприятия;
• сделать работу компании прозрачной для ее руководства, облегчить оперативное управление и повысить его эффективность;
• обеспечить снижение производственных затрат за счет снижения количества брака и повышения эффективности труда, сократить цикл разработки;
• достичь требуемого качества продукции и постоянно поддерживать его на уровне, соответствующем требованиям заказчиков, которые устанавливаются в договорах и других документах;
• постоянно повышать степень удовлетворенности потребителя, а значит, и объем продаж, прибыль и конкурентоспособность компании;
• непрерывно совершенствовать деятельность организации в рамках направлений и приоритетов, устанавливаемых высшим руководством.

Стандарты ISO серии 9000 являются универсальной основой для построения системы менеджмента качества в  любой организации, независимо от области деятельности, применяемых технологий, квалификации и количества сотрудников, а также других особенностей.

Но универсальность стандартов имеет и обратную сторону. Она  не позволяет учесть особенности  ряда отраслей промышленности, где высоки требования к качеству, безопасности, экологичности, следовательно, в этой ситуации применение требований стандартов ISO 9000 оказывается недостаточным. В связи с этим стандарты приобрели отраслевую специфику и на их основе были разработаны системы стандартов для применения в конкретных отраслях (табл. 1). Использование данных стандартов позволяет создать эффективную систему менеджмента качества в конкретном промышленном секторе .

 

 

 

 

 

 

1.2. Методы повышения результативности и эффективности организации.

Модель системы менеджмента  качества на основе международного стандарта ISO 9001:2000 является общепризнанной в  мире. Она внедряется на предприятиях любых форм собственности и размеров, работающих в различных странах  и отраслях экономики. Столь широкую популярность стандарт завоевал благодаря своей универсальности и подходам к менеджменту качества, показавшим на практике свою результативность.

Сегодня основой обеспечения конкурентного  преимущества предприятия на рынке  является непрерывное совершенствование его системы менеджмента и продукции. Стандарты ISO серии 9000 ориентируют организацию на постоянное улучшение деятельности и наиболее полное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. СМК является важным фактором конкурентоспособности, хотя и не её гарантом. Наличие СМК у производителя означает на рыночном языке способность данного предприятия обеспечить выполнение требований потребителей, регулирующих требований со стороны государства и требований, предъявляемых организацией к собственной деятельности. В соответствии с общими положениями стандарта, это основное предназначение системы менеджмента качества. Таким образом, стандарт ISO 9001:2000 позволяет предприятию заложить фундамент своей конкурентоспособности и строить на его основе успешную стратегию развития. 
Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. В конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые могут быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В этой связи система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия. Поэтому стандарт требует развивать и улучшать СМК. 
 
В основе улучшений СМК лежит цикл Деминга (PDCA) и процессное управление. В соответствии с данными положениями любая деятельность может рассматриваться как процесс (вид деятельности, преобразующий «входы» в «выходы») и быть улучшена за счёт циклического повторения следующих управленческих действий:

- планирования (Plan); 
- выполнения (Do); 
- проверки (Check); 
- реализации улучшений (Act)

Данный цикл улучшения применим на всех уровнях управления и каждый управленец, в соответствии с принципами менеджмента качества, заложенными в основу ISO 9001:2000, должен взять его на вооружение.

Традиционно выделяют три уровня управления процессами:

• результативностью выполнения процесса; 
• результативностью управления процессом; 
• эффективностью процесса.

Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные  показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем. Эффективностью процесса в соответствии с терминологией ISO 9000 считается отношение полученного результата и затраченных ресурсов. 
 
Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ISO 9001:2000, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ISO 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство.  
Для оценки эффективности процессов СМК необходимо использовать экономические показатели. Таким образом, оценка ресурсной составляющей процессов подводит организацию к необходимости оценки затрат на качество. На данном этапе организация, как правило, задаётся вопросами: Какие затраты на качество есть в организации? Как их можно классифицировать? Какую часть в структуре затрат компании составляют затраты на качество? Зависят ли затраты на качество от объема продукции (являются переменными или постоянными)? Можно ли одновременно повышать качество продукции, развивать СМК и снижать затраты на качество? 
 
Идея повышения качества продукции при одновременном снижении затрат на качество привлекательна для всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Её реализация позволит организации достичь собственных целей в области развития бизнеса, повысить удовлетворённость клиентов поставляемой продукцией, инвесторов - высокой прибыльностью компании, партнёров - надёжностью и перспективностью взаимовыгодного сотрудничества, а общество - полезностью деятельности предприятия для экономики страны. На первый взгляд идея кажется неосуществимой, ведь для того, чтобы обеспечить высокое качество продукции производитель несёт затраты, которые повышают стоимость продукции, в ином случае предприятие будет терять прибыль. Где же экономический выигрыш?  
 
На деле повышение качества продукции не требует больших затрат. Специалисты в области качества сходятся во мнении, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие. Повышение качества повышает производительность и снижает многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, разбором рекламаций, переработкой некачественной продукции и т. д. Идею экономического преимущества высокого качества наилучшим образом выразил Ф. Кросби в своём афоризме «Качество - бесплатно» (Quality is Free). 
Идея «бесплатного качества» основана на процессном подходе и объясняется следующей логикой: улучшение качества ведёт к уменьшению затрат, связанных с низким качеством продукции и услуг (доработка несоответствий в продукции, работа с жалобами клиентов и т. д.), что в свою очередь повышает производительность. Высокое качество продукции и высокая производительность позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. За счёт этого предприятие получает возможность выиграть в конкурентной борьбе и успешно развиваться. 
 
Современные подходы к оценке, учёту и анализу затрат на качество нашли своё отражение в международном стандарте ISO 9004:2000 в виде рекомендаций по улучшению деятельности, техническом отчёте ИСО/ТО 10014 «Руководящие принципы управления экономикой качества» и британских стандартах BS 6143 «Руководство по экономике качества». Данные стандарты задают направления развития и улучшения СМК в области повышения эффективности.  
 
Затраты на качество обычно делятся на две широкие категории: затраты на соответствие и затраты на несоответствие (рис. 2). 
Затраты на соответствие - это затраты на то, чтобы несоответствующая продукция/услуга не появилась. Они включают затраты на предупредительные мероприятия, которые помогают предотвратить несоответствия, и затраты на контроль, т. е. определение и подтверждение достигнутого уровня качества. 
Затраты на несоответствие - это затраты на исправление несоответствий в случае если оговоренный уровень качества не был достигнут. Они включают внутренние затраты, связанные с исправлением несоответствий продукции до её поставки заказчику, и внешние затраты, которые несёт организация при исправлении несоответствий после того как продукция поставлена потребителю.

 
 
Рисунок 2- Классификация затрат на качество

Классификация затрат на качество на примере предприятия, разрабатывающего и внедряющего системы автоматизации учётной и управленческой деятельности, может иметь следующий вид:

Затраты на предупредительные  мероприятия

• Затраты на оценку и  отбор поставщиков и партнёров; 
• Затраты на планирование и реализацию программ улучшений; 
• Затраты на документирование СМК; 
• Затраты на обучение сотрудников; 
• Затраты на внутренний аудит СМК 
и другие;

Затраты на контроль

• Затраты на текущий  контроль выполнения работ;  
• Затраты на аудит проекта создания автоматизированной системы; 
• Затраты на тестирование программного продукта (ПП); 
• Затраты на проведение приёмо-сдаточных испытаний  
и другие;

Внутренние потери (до передачи продукции Заказчику)

• Затраты на определение  причин несоответствия; 
• Затраты на доработку несоответствий в настройках ПП до передачи Заказчику; 
• Повторное тестирование ПП после доработок  
и другие;

Внешние потери (после  передачи продукции Заказчику)

• Затраты, связанные  с отказом заказчика принимать продукцию, выяснением причин отказа; 
• Затраты на исправление ошибок в ПП; 
• Затраты на работу с жалобами, переговоры с Заказчиком по вопросам урегулирования конфликтов; 
• Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций; 
• Потери продаж, связанные с неудовлетворённостью потребителей  
и другие.

Затраты на качество неизбежны  в деятельности любой компании, поскольку  нельзя исключать «полезные затраты  на качество», связанные с обеспечением и поддержанием достигнутого уровня качества. В то же время есть часть затрат, от которых компания может избавиться, если уменьшит количество несоответствий в своей работе и производимой продукции (оказываемых услугах). Логика «бесплатного качества» начнёт действовать тогда, когда доля затрат на предупреждающие мероприятия («полезных затрат») начнёт расти. За счёт увеличения предупредительных мероприятий будет уменьшаться количество несоответствий, что обеспечит компании высокое качество продукции и услуг, позволит уменьшить затраты на контроль и будет способствовать повышению прибыли.

Нельзя управлять тем, что нельзя изменить. Научившись измерять и оценивать эффективность внедрённой системы менеджмента качества, предприятие  получает возможность управлять  эффективностью СМК и повышать её. Классификация затрат на качество - только первый шаг в направлении управления затратами на качество и оценке эффективности СМК. Для полноценной оценки эффективности СМК необходимо разработать и внедрить систему учёта и анализа затрат на качество. При этом перед предприятием стоят следующие задачи:

1. Классифицировать затраты  на качество; 
2. Выявить источники данных о затратах на качество; 
3. Выбрать базу для измерений.  
4. Определить ответственность за сбор и анализ информации; 
5. Управлять затратами на качество в рамках всей компании, подразделений, отдельных процессов.

После успешной реализации описанных выше задач предприятие  может закрепить достигнутые  результаты и увязать цели в области  качества с финансовыми показателями деятельности компании. Встраивание  механизмов учёта и анализа затрат на качество в повседневную работу сотрудников будет способствовать более тесной интеграции СМК с системой финансового менеджмента компании, за счёт чего повысится полезность, оперативная доступность и наглядность экономических показателей функционирования СМК для руководства. 
Можно подытожить, что управление эффективностью СМК является частью системы управления затратами компании. Те предприятия, которые осуществляют эффективную управленческую стратегию оптимизации затрат, понимают, что управление затратами на качество - это инструмент снижения общих затрат компании, повышения её прибыльности и укрепления конкурентных позиций на рынке.

2. Задача.№1

 Определить абсолютные  и относительные размеры брака  и потери от брака по данным  таблицы.

№ п/п	Показатель	2010 г.	2011 г.
1	Себестоимость валовой (товарной) продукции предприятия, тыс. руб.	750000	850000
2	Себестоимость полностью  забракованных изделий, тыс. руб.	40000	36000
3	Затраты на устранение дефектов по исправленному браку, тыс. руб.	6000	3900
4	Выручка от реализации неисправимого брака по цене использования, тыс. руб.	4000	2700
5	Сумма удержания с  лиц – виновников брака, ты. руб.	3500	4000
6	Сумма взыскания с  поставщиков некачественного материала, тыс. руб.	9000	16000

Планом намечалось сократить  объем забракованной продукции в 2011 году на 50%.

Решение:

Абсолютный размер брака = себестоимость полностью забракованных  изделий + затраты на устранение дефектов по исправленному браку.

Абс. размер брака в 2010 г. = 40000+6000 = 46000 руб.

                                в 2011 г. = 36000+3900 = 39900 руб.

Абсолютный размер потерь от брака = абсолютный размер брака  –выручка от реализации неисправного брака по цене использования -  сумма  удержания с лиц – виновников брака – сумма взыскания с  поставщиков некачественного материала.