Управление проектами

     Социальный проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

 

Жизненный цикл проекта и его основные фазы

 

     Любой проект  от возникновения идеи до полного  своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Разработка и реализация промышленного инвестиционного проекта — от первоначальной идеи до эксплуатации предприятия — может быть представлена в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной. Каждая из этих фаз, в свою очередь, подразделяется на стадии, и некоторые из них содержат такие важные виды деятельности, как консультирование, проектирование и производство. Итак, жизненным циклом проекта называется промежуток времени между разработкой проекта и моментом его ликвидации.

     Руководители  проектов разбивают цикл жизни  проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

     Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

     Определяющим  показателем здесь является альтернативная  стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

     Для  сравнительного анализа проектов  на данном этапе применяются  методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

     Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

     Как  правило план проекта не остается  неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

     Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

     Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

 

     Для  примера можно рассмотреть проект  реконструкции телевизионного центра в Останкино, который включает в себя реконструкцию телевизионного техцентра московского телевещания, создание медиа-центра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта – 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций – прямые, срок окупаемости проекта – 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.

 

Глава 2: Организация  управления проектом:

 

Функции управления проектом

 

При  рассмотрении  и оценки деятельности   по  управлению проектами можно выделить ряд аспектов  (подходов). Наиболее  распространенные  из  них:  функциональный, динамический, предметный.

Функциональный  аспект  отражает  общий подход к проблеме управления  и предполагает  рассмотрение основных  функций управления (видов управленческой деятельности):

1. анализ;

2. планирование;

3. организация;

4. контроль;

5. регулирование.

Функции  управления считаются центральным понятием: они выполняются  на всех  уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации  проекта, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов).

Последовательность  функций  управления  образуют  своеобразный цикл:

 

 

 

Регулирование   представляет  собой   как бы   следующий уровень управления и начинает новый цикл:

1. Анализ отклонений  фактического  состояния  дел   от   плана;

2. Планирование работ   по   ликвидации   отклонений;

3. Организация   деятельности   по   ликвидации   отклонения;

4. Контроль выполнения  откорректированных планов и  т.д.

Анализ состояния, в котором находится проект, требуется в каждый момент, когда появляется необходимость вмешаться в ход выполнения  работ. С анализа начинается вся работа над проектом, анализу подлежат все элементы проекта:  сроки выполнения работ, степень риска,  финансы, кадры,  ход проектирования, поставок и выполнения строительных  и монтажных работ, качество результатов и т. д.

Планирование  является  основополагающей функцией в деятельности по  управлению процессом реализации проекта, что имеет подтверждение многолетней практикой работы в этой области. Планированию  подлежат  выполнение  проектных   работ,  закупка технологии, материалов и  оборудования, строительные  и монтажные работы, сдача объектов в эксплуатацию и т.д. Планы работы  над проектом  могут структурироваться  в соответствии с разделением проекта на  процессы, отражающие  логику развития проекта от его начальных этапов до завершения работ над проектом. Каждый из этих этапов (или работ внутри этого  этапа) представляет собой самостоятельный уровень  в структуре  процесса реализации проекта.

Для каждой  фазы проекта  определяется стоимость  и рассчитываются  календарные  планы  (графики) выполнения  работ. Графиками выполнения  работ регламентируются  затраты   ресурсов  и сроки проведения  работ.  План реализации  проекта и связанные с ним графики должны  в случае необходимости пересматриваться с учетом изменяющихся условий его выполнения.

Важнейшим  направлением   планирования  является   оценка  стоимости  проекта.  Для  планирования стоимости  проекта применяются  четыре  типа  оценок,  которые  последовательно  уточняют стоимость  проекта  в  зависимости:

• от  степени готовности  проектных работ:
• оценка  жизнеспособности;
• факторная  оценка;
• приближенная  оценка;
• окончательная оценка.

Выполнение  разработанных  планов реализации  проекта обеспечивается организационной деятельностью. Успех любого проекта во многом зависит от  правильного подбора  персонала. Поэтому  основной задачей  организационной  деятельности  является  создание коллективов для работы над выполнением проекта  и обеспечение  их эффективного труда.

Динамический  подход к управлению проектом  предполагает  рассмотрение   во  времени процессов, связанных с основной деятельностью по  выполнению проекта. Укрупнено эти процессы таковы:

1. анализ проблемы;

2. разработка концепции  проекта;

3.базовое и детальное  проектирование;

4. строительство;

5. монтаж,  наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.

Предметный подход определяет объекты проекта, на  которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта, по меньшей мере, два типа.

Первый тип - производственные  объекты. Их  состав определяется характером проекта.

Второй тип представляет собой объекты (элементы),  связанные  с деятельностью по обеспечению  реализации проекта, в том числе:

• Финансы;
• Кадры (персонал);
• Маркетинг;
• Риск;
• Материальные ресурсы;
• Качество;
• Информация.

 

 

Функции управления проектом

Прединвестиционная фаза

 

 

 

 

 

 

 

 

Инвестиционная фаза

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Эксплуатационная фаза

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие ресурсов проекта

 

Проект представляет собой открытую систему из совокупности связанных между собой работ, которая взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты. Таким образом, можно выделить три базовых элемента любого проекта:

1) ресурсы;

2) работы;

3) результаты.

Эти базовые элементы можно обозначить как основные объекты  управления проектом. Под ресурсами следует понимать совокупность материальных, энергетических и информационных объектов, необходимых для выполнения работ.

Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:

1) человеческие, представляющие активные субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. Человеческие ресурсы, выступая как активные субъекты деятельности, по отношению друг к другу могут являться и объектами. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

2) материальные – это пассивные средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты работ постепенно. Предметы деятельности переносят свою стоимость на результаты работ полностью, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие;

3) информационные – это управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средство, и как предмет управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр.

 

Структура разбиения работ (декомпозиция проекта)

 

     Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в: