Управление проектом

7.3 Процедуры управления проектом по методологии IPMA

International Project Management Association была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. Ее основная цель - содействие в развитии, широком распространении и практическом применении методов и средств проектного управления по всему миру. Большое значение в IPMA придается содействию развития управления проектами как самостоятельной профессиональной дисциплины и сертификации профессионалов по управлению проектами в рамках ассоциации

• Системное представление Управления проектами IPMA

7.4 Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

Система знаний о процессах управления проектами Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments) – это методология управления проектами, разработанная агентством CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) в 1989 как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях

• Начало проекта (SU)
• Запуск проекта (IP)
• Планирование проекта (PL)
• Управление проектом (DP)
• Контроль стадий (CS)
• Контроль границ стадий (SB)
• Управление производством продукта (MP)
• Завершение проекта (CP)

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и т. п.) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

 

7.5 Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

8. План управления проектом

 

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта. В Плане управления проектом должно быть отражено:

• Содержание и границы проекта
• Ключевые вехи проекта
• Плановый бюджет проекта
• Предположения и ограничения
• Требования и стандарты

9. Рассмотрение проекта строительства  электроподстанции в Санкт-Петербурге

 

Будем рассматривать наш проект с точки зрения принятых определений  и ограничений. Строительство энергообъекта процесс достаточно сложный и количество переменных велико. Для облегчения процесса рассмотрения примем некоторые упрощения. Примем, что пропускная способность ЛЭП достаточна для осуществления проекта.

Согласно тройственной ограниченности рассмотрим баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством.

 

 

 

9.1 Содержание проекта.

Строительство электроподстанции  в г. Санкт-Петербург для удовлетворения растущих потребностей в электроэнергии. Текущий прогноз ежегодного прироста потребления электроэнергии до 2020 г. составляет от 4,1 до 5,2% (согласно ФСК). Главной целью проекта является удовлетворение растущих потребностей в электроэнергии потребителей с минимальными издержками на строительство и эксплуатацию с приемлемым качеством. Не стоит забывать и о времени осуществления проекта. Если скорость ввода новых мощностей будет отставать от растущих потребностей, то проект можно считать не удовлетворяющий условиям. Проект будем считать успешным, если он покроет потребности в электроэнергии на ближайшие 25 лет. Отсюда и срок окупаемости проекта должен быть не более 25 лет. Зная растущие потребности и мощность силового оборудования, а также срок окупаемости можно рассчитать в первом приближении стоимость проекта. Имеем классическую форму тройственной ограниченности.

 

Рис. 1 – Прогнозируемый график роста  потребления электроэнергии

(зависимость роста нагрузки от года)

Рис. 2 – График окупаемости проекта

Таким образом успешность проекта  будет сбалансированной «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя (потребителя электроэнергии) и технологической зрелости (достаточность мощности при минимальных издержках)».

Так, например, проект электроподстанции, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта будет успешен по традиционной методологии для конечного потребителя (мощность он всё-таки получит), но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика (энергетическая компания). Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика. Проект будет окупившимся в случае, если «точка окупаемости» наступит раньше, чем через 25 лет (рис.2).

 

9.2 Корпоративная система управления проектами

Для энергетической компании строительство не является основной деятельностью, поэтому, для решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ по строительству (проектов) создается корпоративная система управления проектами – Центр инжиниринга и управления строительством (ЦИУС), включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами. Базовая цель ЦИУС ЕЭС - эффективная реализация инвестиционной программы «Федеральной сетевой компании Единой энергетической системы» на всей территории России, с высоким качеством, оптимальными сроками и стоимостью работ. Основным видом деятельности ЦИУС ЕЭС является выполнение функций заказчика-застройщика в области капитального строительства, реконструкции и технического перевооружения электросетевых объектов и объектов инфраструктуры. То есть имеем «выделенную» организационную структуру управления проектом, которая является постоянно действующей структурой «управления по проектам». В нашем случае имеется глубокая интеграция проектной (ЦИУС) и «материнской» (ФСК) структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

9.3 Процедуры управления проектом по традиционной методологии

Исходя из специфики электроэнергетической отрасли, делаем вывод, что процедура управления проектом будет происходить по традиционной методологии. Рассмотрим это подробнее.

• Среда нашего проекта – капитальное строительство энергообъектов.
• Формулирование проекта – удовлетворение растущих потребностей в электроэнергии.
• Планирование проекта - Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.
• Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
• Контроль над выполнением проекта. Для контроля выполнения проекта используются вехи. При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.

 

9.4 План управления  проектом

Рассмотрим план управления проектом более подробно.

• Содержание и границы проекта.

Содержание проекта на стадии строительства будет более подробным, чем на стадии эксплуатации. Основные затраты будут именно на капитальное строительство. Границы же проекта мы определили как 25 лет (рис. 2). Управление проектом будет осуществляться в два этапа. Первый этап – это строительная часть. Второй этап – эксплуатация. За каждый из этапов будут отвечать разные специалисты. Причем, за первую часть будет отвечать специалист из области строительства. За вторую часть этапа – в области эксплуатации.

• Ключевые вехи проекта.

Ключевыми вехами проекта будут:

- окончание строительства фундамента;

- окончание строительства, начало монтажа силового оборудования;

- окончание монтажа силового оборудования;

- эксплуатация.

• Плановый бюджет проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью  стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Для строительного проекта определяется стоимость строительства, которая  представляет собой часть стоимости  проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта  включает в себя процессы, необходимые  для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие  процессы:

- оценку стоимости проекта;

- бюджетирование проекта, т.  е. установление целевых показателей  затрат на реализацию проекта;

- контроль стоимости (затрат) проекта,  постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью  которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта.

Распределение стоимости проекта  в течение его жизненного цикла  неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рисунке 3. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Это объясняется тем, что основные финансовые затраты составляют строительные материалы и силовое трансформаторное оборудование. На стадии эксплуатации затраты необходимы только на техническое обслуживание оборудования и содержание здания, что несравненно ниже затрат на строительство.

Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

Рис. 3. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

 

• Предположения и ограничения

Главное в проекте это основные ограничения: техническое задание  проекта, время и стоимость. Это  обязательно надо учитывать при  составлении требований к выполняемому проекту. Конечно, хороший результат работы по окончанию проекта зависит от этих перечисленных выше факторов. При хорошем высококачественным подходе к организации работы над проектом, мы получаем прекрасный результат этого самого труда, то есть нашего требуемого продукта. Строительство электроподстанции будет соответствовать располагающей стоимостью по проекту и к тому же, в пределах установленного времени. Что в конечном итоге помогает предоставить уже готовый проект, преподнесенный для заказчика профессионалом.