Управление трансакционными издержками фирмы

Таким образом, количественную оценку возникающих при аренде жилья  трансакционных издержек можно получить либо с помощью анализа доходов  посреднических фирм, либо с помощью  суммирования прямых денежных затрат и затрат времени, помноженных на среднюю почасовую заработную плату. Например, в Москве в середине 90-х годов трансакционные издержки примерно равнялись месячной арендной плате, т. е. составляли эквивалент 200-500 дол.

 

Таблица 1

Издержки ex ante	Издержки ex post
Издержки поиска информации включают затраты на поиск информации о потенциальном партнере и о ситуации на рынке, а также потери, связанные с неполнотой и несовершенством приобретаемой информации	Издержки мониторинга и предупреждения оппортунизма касаются затрат на контроль за соблюдением условий сделки и предотвращение оппортунизма, т. е. уклонения от этих условий
Издержки ведения переговоров включают затраты на ведение переговоров об условиях обмена, о выборе формы сделки	Издержки спецификации и защиты прав собственности включают расходы на содержание судов, арбитража, затраты времени и ресурсов, необходимых для восстановления нарушенных в ходе выполнения контракта прав, а также потери от плохой спецификации прав собственности и ненадежной защиты
Издержки измерения касаются затрат, необходимых для измерения качества товаров и услуг, по поводу которых совершается сделка	Издержки защиты от третьих  лиц включают затраты на защиту от претензий третьих лиц (государства, мафии и т. д.) на часть полезного эффекта, получаемого в результате сделки
Издержки заключения контракта отражают затраты на юридическое или внелегальное оформление сделки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рыночные трансакционные издержки и способы их экономии

 

Процесс подготовки и реализации рыночной сделки требует определенных видов деятельности: поиска информации о партнере и товаре, проведения переговоров, заключения контракта, его защиты и т.д. Стороны «должны найти друг друга, они должны связаться друг с другом и обменяться информацией… товары должны быть описаны, проверены, взвешены и измерены. Заключаются договоры, необходимо проконсультироваться с адвокатами, осуществляется передача титула собственности и ведется учет. В некоторых случаях возникает необходимость в принуждении к соблюдению договоров посредством подачи судебного иска, и нарушение договора может привести к тяжбе» [Niehans, 1987, p. 676]. Все эти виды деятельности связаны с определенными издержками. Мы можем выделить следующие виды рыночных трансакционных издержек [Dahlman, 1979, p. 147—148]:

— издержки поиска информации об альтернативах  сделки (поиск информации о цене и партнере);

— издержки измерения количественных и качественных характеристик блага;

— издержки ведения переговоров и  заключения контракта;

— издержки контроля за соблюдением контракта со стороны партнеров по сделке и предупреждения оппортунистического поведения партнеров;

— издержки защиты контракта  от посягательств третьей стороны.

 

Управление трансакционными издержками фирмы

 

Внимание экономистов  во всем мире на протяжении десятилетий  приковано к техническому прогрессу  и революционному росту производительности труда на базе новых технологий. Что касается практически ориентированных  менеджеров, то их в последние годы больше интересует другая проблема –  борьба с трансакционными затратами, которые имеют тенденцию к  устойчивому росту и способны свести на нет любые выгоды от технических  нововведений. Минимизация трансакционных издержек – одна из основных задач  в иерархии целей современного менеджера. Выше ее стоят только проблемы качества и успешного внедрения новых  продуктов. Один из высших руководителей  известной американской компьютерной фирмы сказал: «Мы в свое время  готовились управлять в условиях, когда «прямые» производственные и  трансакционные расходы соотносятся  как 1/1 или 1/2. Сейчас на многих из управляемых  нами предприятий издержки, связанные  с трансакциями, превышают производственные в 10 и более раз. Мы и представить  себе не могли, что такое вообще бывает!» 

Как в современных условиях наиболее эффективным образом контролировать трансакционные расходы фирмы? Прежде всего отметим, что ни бухгалтерский, ни управленческий учет обычно не содержат такого понятия, как трансакционные затраты. Это категория, в основном, теоретическая. На практике чаще используется другое понятие – накладные расходы (overhead costs). Они представляют собой дополнительные к основным затратам расходы для обеспечения процессов производства и обращения: управление и обслуживание, содержание и эксплуатация оборудования. Интересно, что сумма накладных расходов, коррелируя с объемом выпуска, в то же время не находится в жесткой зависимости от него (как в случае с прямыми издержками производства). То, что в действительности порождает накладные расходы, – это трансакции и связанные с ними затраты. Поэтому контролировать растущий объем накладных расходов можно только через контроль над трансакциями. 

Как мы уже знаем, трансакции необходимы для бесперебойного продвижения  производства. Это обмен информацией, материалами и другими ресурсами, который сам по себе не приводит к появлению каких-либо готовых  продуктов или благ. Поэтому экономисты иногда говорят о существовании, наряду с предприятием в традиционном понимании, параллельной «невидимой фабрики», которая «поддерживает» работу «основного персонала» и одновременно порождает  накладные расходы. Для успешного  управления «невидимой фабрикой» одного лишь выбора оптимального объема производства недостаточно. От менеджера требуется  знание основных видов трансакций и  умение разрабатывать оптимальный «трансакционный план», который позволяет произвести необходимые операции с минимальными затратами. Уменьшить издержки можно несколькими способами: выявить и устранить излишние трансакции, стабилизировать работу предприятия, автоматизировать ручной труд.  Первый шаг к достижению данного результата – классификация трансакций. Так, например, может выглядеть группировка трансакций среднего промышленного предприятия: 

• логистика. Перемещение  материалов и комплектующих: заказ, его исполнение и подтверждение. Данный вид трансакций осуществляется силами «непроизводственного персонала» с различной специализацией: прием  и отправка материалов и продукции,  экспедиция, ввод и обработка информации, учет;  

• снабжение. Обеспечение  предприятия достаточным для  бесперебойной работы количеством  ресурсов: рабочей силы, материалов, комплектующих, а также производственных мощностей.  В снабжении задействованы  структурные единицы, ответственные  за планирование, закупки,  контроль и отбор кадров (human research). Частично здесь же задействован менеджмент предприятия, а именно лица, ответственные за прогнозирование и производственные графики;

 • качество. Контроль  качества, проверка и подтверждение  успешного выполнения запланированных  трансакций. Разработка соответствующих  методик и форм отчетности, передача  и анализ данных; 

• модернизация. Изменения  в информационной системе предприятия, которые следуют за совершенствованием технологии, либо пересмотром внутренних процедур. Эти трансакции в основном «ложатся на плечи» информационных подразделений. Часть работы по модернизации также  связана с закупками, контролем  качества, вводом и обработкой информации. Известно, что модернизация на современном  предприятии происходит постоянно. В частности, с изменением «модели» выпускаемого продукта, каждый раз  необходимо вносить поправки в спецификацию материалов и комплектующих, в графики  поставок и т.д. Это приводит к  дополнительному росту числа  трансакций.

 

Уменьшение числа  трансакций

Упразднение излишних трансакций – один из основных способов оптимизации  затрат предприятия. Интересным в этом отношении представляется опыт японской промышленности. На многих предприятиях Японии принята и успешно реализована  концепция «своевременного совершения трансакций» (just - in - time philosophy), основанная на «принципе нулевых производственных запасов». Согласно ей, все необходимые узлы и детали должны поставляться точно в срок и только высокого качества, что позволяет отказаться от целого блока трансакций, связанных с периодическим пополнением запасов, их хранением, отпуском, учетом, охраной и т.д. Безусловно, эта схема работы требует согласованных действий фирмы и ее поставщиков. Такого результата можно достичь только ценой определенных усилий и связанных с ними затрат по поиску контрагента и установлению с ним долгосрочных отношений. Данные издержки на « ex ante » стадии могут быть высокими, но в конечном итоге они окупаются за счет снижения себестоимости конечной продукции (Именно этого эффекта добились японские автомобильные производители, что помогло им отвоевать большой «кусок» американского рынка).

 

Стабильность  предприятия

Один из основных способов снизить число и сложность  трансакций – стабилизация работы предприятия. Это означает, что менеджерам необходимо минимизировать число технологических  новшеств, структурных и организационных  изменений, избегать бесконечного пересмотра  внутренних процедур, распорядка и  т.д. Безусловно, любые совершенствования  имеют благие цели: речь идет об улучшениях качества продукции, снижении затрат труда, снижении рисков. Тем не менее постоянные «перестройки» и «технологические революции» могут серьезно «раздуть» трансакционный бюджет фирмы. 

Стабильность предприятия  должна быть одной из основных целей  менеджера. Не следует каждый раз  бросаться устранять видимые  огрехи в его работе: последствия  непрерывного «ремонта» работающего  в полную нагрузку механизма очень  сложно предугадать. Опыт показывает, что такая тактика приводит к  резкому взлету накладных расходов, которому вполне по силам «съесть» все выгоды от самых рациональных новшеств. Каждый раз, когда издается приказ о процедурных, технологических  или любых других изменениях, предприятие  захлестывает волна внеочередных трансакций. Часто помимо количественной, появляется и качественная проблема – необходимость делать что-то в первый раз. В результате модернизация может повлечь за собой «аврал» – «пиковую» загрузку работников фирмы, которая может обернуться ухудшением клиентского сервиса и дальнейшими расходами. Как сказал один опытный менеджер среднего звена, если хочешь справиться с потоком внеочередных заданий, которые периодически спускают сверху, держи в резерве запасной полк спасателей. 

Избежать аналогичных  ситуаций помогает тщательное планирование нововведений в сочетании с практикой  их «пакетного» внедрения. Именно так  поступают на японских предприятиях. Стабильность – один из главных  принципов японской философии управления. Каждая новая процедура или технология продумывается до мельчайших деталей, новые инструкции заранее доводятся до исполнителей, после чего какое-то время уделяется тренингам. Таким образом, менеджмент авансирует значительные средства на самой первой стадии внедрения инноваций с тем, чтобы избежать роста числа трансакций и перегрузки персонала в дальнейшем – на этапе реализации плана.  Результатом является стабильно меньшее (почти на 2/3) число нововведений, по сравнению с иностранными конкурентами, и более низкий процент накладных расходов в структуре затрат.  Предприятия, исповедующие подобную философию, являются более конкурентоспособными. Четче планирование – меньше ошибок.

 

Сбор информации и контроль

Один из наиболее интересных способов оптимизации трасакционных затрат состоит в упразднении излишних процедур контроля и сокращении объема собираемой информации. Основной принцип, которым следует руководствоваться, – не собирай больше данных, чем сможешь переработать. Нередко бывает так, что фирма воспроизводит слишком большой объем данных о качестве продукта на всех технологических стадиях. При этом собственно качество может оставаться на низком уровне.  Такая ситуация свидетельствует о том, что соответствующим службам просто не хватает времени анализировать информацию – оно уходит на то, чтобы ее собрать. Рациональным выходом из данной ситуации могла бы стать концентрация внимания на отдельных «болевых точках», где проблемы с качеством возникают чаще всего. Это позволит эффективнее решать основную задачу и попутно экономить на трансакционных издержках, связанных со сбором и обработкой данных. 

 

Автоматизация

Автоматизация – один из основных способов снижения трудовых затрат на любом участке работы предприятия. Развитие современной вычислительной техники каждый год открывает  новые возможности оптимизации  расходов, связанных с вводом, передачей  и обработкой информационных потоков. Электронные носители позволяют  экономить на копировании и пересылке  данных, лазерные технологии (например, автоматическое считывание штрих-кодов) минимизируют издержки ввода информации. Компьютерные базы данных экономят на хранении, специализированное программное обеспечение позволяет одним нажатием кнопки составлять отчеты почти любой сложности и т.д. Одним словом, «ручной способ» выполнения тех операций, которые мы уже привыкли исполнять с помощью разнообразной техники, мог бы обойтись в десятки раз дороже. При этом пострадали бы и скорость, и качество: современная техника во многих отношениях способнее и совершеннее человека. 

Выгоды от автоматизации  фирмы на базе вычислительной техники  очевидны. Нам лишь остается ответить на вопрос о том, по каким принципам  должна проходить рациональная автоматизация  трансакций. Самый главный из них  состоит в исключении повторного совершения одних и тех же операций. Такое может происходить, когда  различные «блоки» в информационной структуре фирмы не интегрированы  между собой. Возникает необходимость  ручного «переноса» информации из программы  в программу: часть сотрудников  будет задействована в работе по вводу информации, которая уже  находится на электронном носителе. Помимо дополнительных трансакций и  расходов по оплате труда это приносит ошибки и неточности. Таким образом, грамотно построенная информационная структура фирмы требует однократного ввода информации.