Выбор оптимальной организационной структуры предприятия

     Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

     1.  Организация — это, прежде  всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

     2.  Необходимое поведение персонала  достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

     3.  Общий порядок регулирования  достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

     4.    Преимущества иерархической организации достигаются:

•  длительным периодом использования эффективных  методов организации труда, общих  на разных уровнях управления;

•   предсказуемостью поведения членов организации как  во внутреннем их общении, так и при  контактах с внешней средой.

     5.  Ограничение поведенческого диапазона  работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

     6. Использование общих (типовых)  правил организационного поведения  повышает эффективность действий  по координации в организации.

     Главным в бюрократических оргструктурах  управления является «должность», а  не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

     В 60-х гг. возникли более гибкие организационные  структуры, которые по сравнению бюрократическими лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур.

     Органический  тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

     Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.

     Одной из возможных форм организации структуры  управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.

     Органические  организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

     Органические  структуры стали применяться  в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная  и адекватная реакция на изменение  рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Методы проектирования организационных структур управления предприятием 

     Под методом проектирования организационной  структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления  на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

     Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не  может быть  адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

     Проектирование  организационных структур управления осуществляется  на основе следующих  основных взаимодополняющих методов:

     а) аналогий;

     б) экспертно-аналитического;

     в) структуризации целей;

       г) организационного моделирования

       Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными  характеристиками  (целями, типом технологии,  спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

     Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы  выявить специфические  особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных  оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций  в области  организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

     Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки  зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

     Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных .

     Некоторые основные типы организационных  моделей:

     1) математико-кибернетические модели  иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи  и отношения  в виде  систем  математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;

     2) графоаналитические модели организационных  систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные  и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

     3) натурные модели организационных  структур и процессов, заключающихся   в оценке их функционирования  в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные  и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

     4) математико-статистические модели  зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур.

     Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

     Создание  подразделений путем группирования  аналогичных производственных функций  позволяет добиться  более эффективного  управления, необходимой гибкости руководства  предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности (3, с.70).

     Формирование  бизнес-групп (центров прибыли) в  рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения  организации с потребителями, усиливает  группирование  работ  по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого  подхода сближаются  те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

     Методы  распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения  какой либо цели необходимо определенное число людей.

     Во-вторых, по функциональному признаку. Это  наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

     В третьих, по территориальному признаку.

     В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент  производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

     В-пятых, на основе интересов потребителя. В  тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

     При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

     стратификация, то есть сколько может потребоваться  уровней управления;

     формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя структура;

     централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

     сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения (3, с.70-72).   

2. ПЛАН АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О     ВЫБОРЕ НЕОБХОДИМОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

                2.1 .Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия 

        Предприятие имеет право на  существование как структура,  как организация в том случае, если оно находит более эффективный,  чем купля на рынке, способ  получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

 Но при  этом функционирование предприятия  происходит во взаимодействии  с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех  видов.

          Таким образом, формирование организационной структуры происходит как

результат взаимовлияния стратегического  замысла собственника и внешних

условий. Каждый руководитель должен понимать, что  процесс реструктуризации обязательно  затронет организационную структуру  предприятий. Более того, моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела, начальным шагом процесса реструктуризации.

        Предложенный ниже материал позволяет   оценить факторы, влияющие на  организационную структуру на  любом предприятии, а также  выявить необходимость или целесообразность корректировки сложившейся структуры. 
 
 
 
 

        1.  Изучение совокупности факторов, влияющих на организационную структуру предприятия:

1.     Потребители

2.     Другие предприятия

3.     Инвесторы