Выбор приоритетных направлений реструктуризации предприятий пищевой промышленности

коллектив предприятия, который может стать, с одной стороны, тормозом процесса реструктуризации (вплоть до его полной остановки), с другой – его движущей силой, если идеи структурных преобразований будут положительно восприняты большей частью работников ключевых подразделений. Роль коллектива заключается в содействии реструктуризации и выполнении плановых мероприятий;

государственные органы власти, которые могут осуществлять принудительную реорганизацию предприятия по решению суда. При этом их основной ролью будет поддержание конкуренции в отрасли, то есть основы ее развития. Они также могут выступать субъектами имущественной реструктуризации в случае управления госсобственностью;

внешние независимые контракторы (аутсорсеры), деятельность которых позволяет значительно снизить затраты на структурную модернизацию предприятия. Их роль заключается в оптимизации организационной структуры объекта реструктуризации за счет внедрения в существующие бизнес-процессы предприятия. Они становятся одним из звеньев в работе путем оказания услуг в какой-либо сфере деятельности предприятия.

Определение специфических и общих проблем, характерных для большинства пищевых предприятий, учет общих и специфических принципов, а также выделение субъектов – потенциальных инициаторов реструктуризации позволяет повысить качество проведения реструктуризации пищевых предприятий и определить дифференцированную систему критериев выбора приоритетных направлений с учетом большого многообразия видов и направлений реструктуризации. В экономической литературе специалисты упрощенно выделяют:

1) корпоративную стратегическую  реструктуризацию предприятия, которая  направлена на повышение эффективности  деятельности и связана с его  развитием, включая увеличение стоимости  собственного капитала, повышение  конкурентоспособности, завоевание  новых или расширение имеющихся  рынков, оптимизацию организационной  структуры, диверсификацию и т.д.;

2) реструктуризацию предприятия  в кризисных условиях.

Для каждого вида существуют более конкретные направления реструктуризации, к ним относят следующие.

1. Маркетинговая реструктуризация – перестройка целей деятельности различных подразделений предприятий и способов их достижения в процессе освоения конкурентоспособной продукции для внутреннего и внешнего рынков, занятие рыночных ниш.

2. Финансовая реструктуризация  – перенаправление денежных потоков, изменение баланса активов и  пассивов, гибкое управление финансовой  устойчивостью и рисками, бюджетирование.

3. Техническая и технологическая  реструктуризация – совершенствование  имеющейся технологии и организации  производства и внедрение новой, обновление парка оборудования.

4. Имущественная реструктуризация  – оптимизация комплекса собственности  предприятий, включающая продажу  или аренду неиспользуемых основных  фондов, не соответствующих основному  профилю деятельности, списание  изношенного оборудования, использование  различных финансовых механизмов  ускорения оборачиваемости оборотных  средств.

5. Экономическая реструктуризация  – изменение структуры издержек, выявление резервов их снижения.

6. Организационная реструктуризация  – изменение организационной  структуры при совершенствовании  управленческих процессов, результаты  которого требуют организационного  оформления и находят свое  отражение в изменении, ликвидации  или появлении новых элементов  оргструктуры.

Из вышеуказанного многообразия направлений и видов реструктуризации становится очевидным, что не может быть единого подхода к разработке проекта реструктуризации. Так, для реструктуризации предприятий в кризисных условиях целью должно стать предотвращение банкротства, создание долгосрочных конкурентных преимуществ и в конечном итоге обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. Для выбора приоритетных направлений реструктуризации в качестве критерия предложено принять основные виды рисков, которым подвержено предприятие в кризисном состоянии, и определить их значимость. На основе экспертного мнения специалистов промышленных предприятий, входящих в Томскую ассоциацию пищевиков, были определены основные виды рисков и их приоритетность что нашло отражение в табл. 1.

Таблица 1

№	Риски	Направление	Уровень приоритета (от 1 до 6 по  убыванию)
1	Высокий риск банкротства в течение 3–6 месяцев	Финансы	1
2	Высокий риск парализации работы предприятия по причине использования неэффективной организационной структуры, создание негативных условий для реализации стратегических и оперативных целей предприятия	Организационная структура	2
3	Высокий риск захвата стратегически важных для работы активов	Имущество (активы)	3
4	Высокий риск остановки производства по причине износа оборудования	Техника и технология	4
5	Высокий риск вытеснения продукции со стратегически важного рынка	Маркетинг	5
6	Высокий риск роста издержек и возникновения отрицательного результата от операционной деятельности	Экономика	6

Из приведенной таблицы видно, что в качестве приоритетного направления реструктуризации при высоком уровне риска возникновения банкротства выступает финансовая реструктуризация.

Финансовая реструктуризация направлена на решение следующих задач: предотвращение либо вывод предприятия из финансового кризиса; предупреждение возможного банкротства; создание прозрачной финансовой структуры с целью привлечения потенциального инвестора и улучшения контроля над предприятием; оптимизация финансовых потоков внутри предприятия либо в группе связанных предприятий; повышение стоимости предприятия, причем не обязательно его ценные бумаги должны котироваться на фондовой бирже.

Основные усилия менеджмента должны быть направлены на восстановление платежеспособности и доверия к предприятию со стороны кредиторов и инвесторов, чтобы не допустить скорейшего оттока финансовых ресурсов и остановки производства. Именно восстановление доверия и в конечном итоге платежеспособности способно уберечь предприятие от банкротства и реализовать комплексный проект реструктуризации для достижения долгосрочных целей. Без источников финансовых средств невозможно начать преобразования в других сферах деятельности.

Можно предложить два основных направления финансовой реструктуризации.

I. Улучшение структуры баланса.

II. Оптимизация финансовой структуры  компании с целью минимизации  совокупных издержек и улучшения  координации финансовых потоков.

Улучшение структуры баланса производят в случае необходимости восстановить платежеспособность предприятия в краткосрочном периоде и привлечь заемные средства на длительный срок и желательно по более низкой ставке. Существует достаточно много способов достижения этих целей. Среди них стоит обратить внимание на такие общеизвестные инструменты, как факторинг и лизинг, которые, как показывают исследования, достаточно слабо используются пищевыми предприятиями, в то же время при их одновременном и правильном применении возможно достижение синергетического эффекта.

Преимуществом факторинга с точки зрения влияния на финансовую отчетность является то, что он улучшает структуру дебиторской задолженности, ускоряет оборачиваемость капитала, снижает долговую нагрузку, а в случае использования факторинга без регресса предприятие снижает риск неплатежей, тем самым снижая процент потенциально проблемной задолженности.

Такой финансовый инструмент, как лизинг, позволяет широкому кругу пищевых предприятий – от сельскохозяйственных до перерабатывающих – помимо «омоложения» структуры основных средств повысить ликвидность баланса, заместить часть оборотных кредитов более длинными деньгами.

Ожидаемый результат от одновременного использования данных инструментов заключается в улучшении структуры баланса и, как следствие, повышении инвестиционной привлекательности, в том числе способности привлекать заемные средства по более низкой ставке. Дополнительные средства, полученные в результате активного использования факторинга, могут быть направлены на уплату авансовых платежей по лизинговым договорам, а дополнительный объем продукции, произведенный с помощью нового оборудования, можно предложить клиентам на более выгодных условиях, увеличив, к примеру, отсрочку платежа, задействовав факторинговый механизм. Таким образом, за короткий промежуток времени предприятие имеет возможность существенно нарастить оборот и заработать дополнительную прибыль.

Второе направление финансовой реструктуризации – оптимизация финансовой структуры. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль расходов и доходов. Одним из первых шагов на пути оптимизации структуры становится выделение в ней центров финансового учета (ЦУ).

Количество выделенных ЦУ зависит от многих параметров: от размера компании, от типа и характера ее производства, от наличия в ее структуре обособленных подразделений, от степени детализации финансовой структуры и целей, которые руководство ставит перед руководителями финансово-экономической службы предприятия.

Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам. Благодаря делегированию полномочий и разделению ответственности между менеджерами различных подразделений повышается оперативность в принятии решений, появляется возможность более грамотно оценить результаты работы тех или иных подразделений и выстроить соответствующим образом систему мотивации.

Таким образом, методология выбора приоритетных направлений реструктуризации предприятий пищевой отрасли включает в себя:

- необходимость учета общих  и специфических принципов при  разработке проекта реструктуризации;

- выделение общих и специфический проблем, характерных для пищевых предприятий, которые необходимо учитывать при проведении реструктуризации;

- определение круга субъектов  процесса реструктуризации и  роли каждого из них;

- определение возможных направлений  реструктуризации;

- выбор критерия и ранжирование  возможных направлений по уровню  приоритетности;

- постановку цели и  задач, определение необходимого  набора инструментов и разработку  плана мероприятий в рамках  выбранного приоритетного направления  реструктуризации предприятия.

 

 

 

 

 

 

5. Заключение

 

Подводя итоги, можно сказать, что пищевая и перерабатывающая промышленность остается самой крупной и жизненно важной отраслью экономики. В условиях рыночной экономики эффективность отраслей пищевой промышленности достигается за счет высокой специализации производства и совершенствования управления им. Углубление специализации требует не только обеспечение производства технологиями с использованием современных достижений научно-технического прогресса, но и осуществление контроля за качеством сырья и готовой продукции. Методология выбора приоритетных направлений реструктуризации предприятий пищевой отрасли включает в себя:

- необходимость учета общих  и специфических принципов при  разработке проекта реструктуризации;

- выделение общих и специфический проблем, характерных для пищевых предприятий, которые необходимо учитывать при проведении реструктуризации;

- определение круга субъектов  процесса реструктуризации и роли каждого из них;

- определение возможных направлений  реструктуризации;

- выбор критерия и ранжирование  возможных направлений по уровню  приоритетности;

- постановку цели и задач, определение  необходимого набора инструментов  и разработку плана мероприятий  в рамках выбранного приоритетного  направления реструктуризации предприятия.

 

 

 

 

6. Список использованной литературы

 

1. Бурдуков, П. Продовольственная безопасность  – насущная проблема России // Союзная газета. – 2004. – май (№ 9–10). – С. 5–6.

2. В.Г. Воронин “Математические методы планирования и управления в пищевой промышленности” Москва. “Пищевая промышленность”. - 1990 г.

3. Официальный сайт Федеральной  службы государственной статистики, раздел «Российский статистический  ежегодник 2009». – http://www.gks.ru/bgd/regl/b09_13/

4. Купцов, Г.И. Реструктуризация как  инструмент финансового оздоровления  предприятия: дис. … канд. экон. наук. – Новосибирск: НГУ, 2006. – С. 27–32.

5. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. – М.: Высшая школа, 2000. – С. 138–142.

6. Чернявский, Ю.М. Формирование механизма реструктуризации с целью повышения эффективности и конкурентоспособности / Ю.М. Чернявский, Н.М. Чикишева. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – С. 86.