Как стать гением переговоров

Рассмотрим теперь тактику  аргументирования, которая существенно  отличается от описанной выше техники. Так, если техника аргументирования охватывает методические аспекты, т.е. как строить аргументацию, то тактика  аргументирования предполагает искусство  применения конкретных приемов. В соответствии с этим техника – это умение приводить логичные аргументы, а  тактика – умение выбирать из них  наиболее подходящие для данного  конкретного случая. 
Каковы же основные положения тактики аргументирования?

1. Применение аргументов. Фаза аргументации имеет три уровня: уровень главных аргументов, которыми вы оперируете в процессе самой аргументации; уровень вспомогательных аргументов, которыми вы подкрепляете главные аргументы и которые редко используются более одного раза), и применяются только в фазе аргументации); уровень фактов, с помощью которых доказываются все вспомогательные, а через них и главные положения (факты имеют статус «боеприпасов» – ими можно «выстрелить» лишь один раз).

Главные аргументы вы излагаете  при любом удобном случае, но по возможности каждый раз в новом  месте или в новом свете. Если речь идет о длительных переговорах, то не следует сразу использовать все оружие из вашего арсенала –  нужно что-то оставить и напоследок. Выкладывая аргументы, нужно не спешить  принимать решения. (Вольтер сказал: «Слишком скорые выводы – результат замедленного размышления».)

2. Выбор техники аргументирования. В зависимости от особенностей  партнеров выбираются различные  методы аргументирования. Так, для  инженера несколько цифр будут значить больше, чем сотня слов. В таком случае следует применить фундаментальный метод с цифровыми данными.

3. Устранение противоречий. Важно избегать обострений или  конфронтации. Если же все это  произойдет, нужно сразу же перестроиться  и заключить с партнером мир,  чтобы следующие вопросы можно  было рассмотреть без конфликта  и профессионально. Здесь существуют  некоторые особенности:

критические вопросы лучше  рассматривать либо в начале, либо в конце фазы аргументации;

по особо деликатным вопросам следует переговорить с партнером  наедине до начала переговоров, так  – как с глазу на глаз можно  достигнуть гораздо больших результатов, чем в зале заседаний;

в исключительно сложных  ситуациях полезно сделать перерыв, чтобы головы «остыли», а потом  вновь вернуться к тому же вопросу.

4. «Стимулирование аппетита».  Удобнее всего предложить партнеру  варианты и информацию для  предварительного пробуждения у  него интереса, а затем (на основе  «спровоцированного аппетита») указать  возможные варианты решений с  подробным обоснованием преимуществ.

5. А) Двусторонняя аргументация. Может применяться, когда вы  указываете как на преимущества, так и на слабые стороны  предлагаемого решения. В любом  случае следует указывать на  недостатки, о которых партнер  мог бы узнать из других  источников информации.

Односторонняя аргументация может применяться в тех случаях, когда партнер менее образован, или у него уже сложилось свое мнение, или он открыто выражает положительное отношение к вашей  точке зрения.

Б). Очередность преимуществ  и недостатков. Из психологии известно, что решающее влияние на формирование позиции партнера оказывает начальная  информация, т.е. во время аргументации сначала перечисляются преимущества, а потом недостатки.

Обратная очередность, т.е. сначала перечисляются недостатки, а потом преимущества, неудобна тем, что партнер может прервать вас  до того, как вы дойдете до преимуществ, и тогда его действительно  трудно будет переубедить.

7. Персонификация аргументации. Нужно сначала попытаться выявить  позицию нашего партнера и  потом включить ее в вашу  аргументацию или же, по крайней  мере, не допустить, чтобы она  противоречила вашим аргументам. Проще всего это достигается  путем прямого обращения: например: «Что вы думаете об этом?»,  «Как, по вашему мнению, можно  это сделать?» Можно также выразить  свое одобрение, например: «Вы  совершенно правы!»

Признав правоту или поддержав  партнера, вы тем самым заставите  его почувствовать себя обязанным. В результате он примет вашу аргументацию с меньшим сопротивлением.

5. Выслушивание  партнера как психологический  прием

Один из важных принципов  переговоров – исключительное внимание к партнеру. Если вы покажете ему, что  вы заинтересованный слушатель, это  будет самым приятным комплиментом. Любой собеседник на переговорах  будет доволен присутствием терпеливого  и сочувствующего ему слушателя, который молча слушает, пока партнер выскажет все свои проблемы. Слушать партнера – дело сложное, требующее напряжения, так как ваша голова всегда занята множеством проблем и, кроме того, вы устали или нервничаете. Если вы не очень внимательно прислушиваетесь к партнеру, то упускаете многие важные моменты. В результате не только потеряете драгоценное время, но и будете раздражать его и этим осложните дальнейшее развитие ваших переговоров. Бизнесмен, который говорит только о себе и своей фирме, не проявляя интереса к своим деловым партнерам, как правило, не добивается серьезных успехов. Самая распространенная ошибка начинающих коммерсантов, когда они стараются склонить собеседника к своей точке зрения, это стремление слишком много говорить самим. И им это очень дорого обходится. Особенно часто эту ошибку совершают торговые агенты. Поэтому не делайте такой ошибки. Давайте возможность выговориться собеседнику. Он лучше вас осведомлен о своих проблемах и нуждах. Задавайте ему вопросы. Пусть он кое-что сообщит вам. Если вы не согласны с собеседником, у вас может возникнуть искушение перебить его. Не делайте этого. Выслушайте его терпеливо, проявите искреннее сочувствие. Позвольте ему самому завести разговор, например, о товаре, который вы хотите продать. Надо добиться, чтобы он сам захотел его купить. Многие партнеры с большим интересом ожидают паузы в разговоре, чтобы вставить свое слово. Нужно помнить, что если вы не дадите им высказаться, у них создастся впечатление, что их лишили этого права. Они на время затаят свои чувства и мысли, но потом неожиданно их выскажут, вызвав этим подчас ряд дополнительных проблем. Поэтому партнеров всегда нужно внимательно выслушивать. Какие же условия должен соблюдать хороший слушатель? 1. Никаких побочных мыслей. Поскольку скорость мышления в четыре раза больше скорости речи, используйте «свободное время» на критический анализ и выводы из того, что непосредственно слышите. 2. Пока вы слушаете, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более готовить контраргументы. 3. Следует сконцентрировать свое внимание только на той теме, о которой идет речь. В любом случае знакомство с мнением партнера значительно облегчает проведение переговоров. Партнеру предоставляется возможность проявить себя, а это существенно притупит остроту его возражений. Очень часто случается, что в награду за внимательное выслушивание вы получите «открытое сердце» вашего партнера, что существенно облегчит работу и способствует взаимопониманию. Какие ошибки наиболее часто встречаются у тех, кто слушает партнера? Ошибка 1. Удаление от основного предмета разговора, в результате чего можно полностью потерять нить изложения. Ошибка 2. Заострение внимания на «голых» фактах. Они, конечно, важны, но на них нельзя заострять внимание. Психологи утверждают, что даже самые внимательные люди могут сразу точно запомнить не более пяти основных фактов. Все остальное перемешивается в голове. Поэтому при любом перечислении следует обращать внимание только на наиболее существенные моменты. Ошибка 3. «Уязвимые места». Для многих людей это такие «критические слова», которые особенно действуют на психику, выводя человека из состояния равновесия. Например, слова «рост цен», «инфляция», «увольнение», «ограничение заработной платы» вызывают у некоторых людей «психический ураган», т.е. у них возникает неосознанное желание протестовать. И такие люди уже не следят за тем, что говорят в этот момент другие. Выслушивая партнера, очень полезно сопровождать его речь репликами типа: «Да!», «Понимаю вас…», «Это интересно…», «Приятно это слышать…» и т.д. Такая реакция является приглашением высказаться свободно и непринужденно. Она помогает выразить одобрение, интерес и понимание. Можно проявить стремление получить дополнительные факты и прояснить позицию партнера: «Пожалуйста, уточните это…», «Не повторите ли еще раз?», «Не объясните ли вы это?». Помогают сближению такие фразы: «Как я понял вас…», «Вы можете поправить меня, если я ошибаюсь…», «Другими» словами, вы считаете…» и т.д.

Заключение

Мастерство вести переговоры, как и всякое другое мастерство, приходит с опытом, практикой, умением  учиться на ошибках – чужих  и собственных, с желанием работать.

Но, как известно, опыт бывает не только положительный, но и отрицательным. Такой опыт наверное скорее мешает, чем помогает. Нельзя руководствоваться только тем, что можно отвергать, что нельзя. Умение использовать во благо все, в том числе и то, что опасно и рискованно, – величайшая наука, которую постиг человек.

Согласно теории «циклов  познания» первичен опыт, затем следует  его осмысление, повторение и снова  размышления, в ходе которых вырабатываются какие-то общие концепции и принципы. При это следует учесть, что люди усваивают знания по-разному (одни предпочитают учиться на собственном опыте, вторые, напротив, любят наблюдать за тем, как это делают другие, третьи вообще учатся исключительно на основе теории, четвертые же проверяют теорию практикой и т.д.).

Цикл познания наиболее эффективен тогда, когда в процессе познания задействованы все стадии цикла. Ели вы хотите стать настоящим  мастером переговорного дела и в  то же время явно предпочитаете какой-то один метод познания, заставьте себя задействовать и все остальные  стадии процесса.

Список используемой литературы

1. Культура русской речи: Учебник для вузов. / Ред. Л.К.  Граудина, Е.Н. Ширяев. – М,: НОРМА, 2004.

2. Русский язык и культура  речи: Учебник для вузов. / И.Б.  Голуб – М,: Логос, 2004.

3. Бельчиков Ю.А. Стилистика и культура речи. М., 2000.

4. Розенталь Д.Э. Русский  язык. М., 2000

5. Коммуникации в процессе  управления. В кн. Деловое администрирование.  С-Петербург, Питер, 2001

6. Пирсон Бю, Томас Н., Магистр делового администрирования. Пер с англ., М., «Альпина», 2001.

7. Майк Робсон. От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы. М., Три Л, 2000.