Библейское понимание лидерства

4. Наблюдатель

Наблюдатель обычно концентрируется на том, как предметы относятся к признанным стандартам или установившимся критериям. Поэтому предложение будет оценено в соответствии с предыдущими решениями и случаями, или с тем, насколько оно совпадает или отличается от установившейся политики или от политики, установленной соответствующими властями.

5. Интуитивист

Способность к оценке этого человека характеризуется интуитивной проницательностью  и быстрым различением. У него есть способность видеть глубже внешнего, ставить себя на место другого  человека, видеть нужды, проблемы и ожидания других и предвидеть, что они могут предпринять. В ситуациях, где интересы людей стоят на первом месте или где необходимо различение, ведущее к эффективной выработке стратегии в отношениях с другими, интуитивист блистает.

6. Оценщик

Этот человек движим стремлением  принимать решения и делать выбор, основываясь на взвешивании «за» и «против» данного направления  действия или на рациональном изучении относительных достоинств альтернативных установок. Когда вся, относящаяся  к делу, информация и все точки зрения собраны, он или она рассматривает их и раскладывает в соответствии с их сильными и слабыми сторонами. Иными словами, оценщик — это такой человек, который доводит дискуссию до кульминации и настаивает на принятии решения.

Глава 3

Вопрос времени

Вопрос времени — другая важная область для лидеров, потому что  они ответственны за принятие решения  не только в том, что нужно делать, но и в том, когда начать внедрять решения в жизнь. Принятие решения, когда нужно двинуться, также является частью ответственности пастыря:

«Я когда выведет  своих овец, идёт перед ними; а  овцы за ним идут, потому что знают  голос его». (Иоан. 10:4)

Мы видели, что лидеры всегда ориентированы  на будущее, и поэтому они в  определённом смысле всегда простираются к неизвестному и «нездешнему». Но лидер действует в совершенно другой временной рамке, чем мечтатель.

Мечтатель или фантазёр почти полностью  живёт в будущем, он мечтает, или  воображает то, что могло бы быть, но ему не нужно предпринимать  что-то, чтобы сделать свои мечты реальностью.

С другой стороны, лидер должен действовать  на границе между будущим и  настоящим. Он или она должны принимать  важные решения, которые привлекут  будущее в настоящее. Это даст возможность актуализировать видение  и ресурсы, и человеческую силу для того, чтобы сделать мечту более конкретной.

Это уникальная и опасная территория лидера. Люди, которые не являются лидерами, не понимают её или избегают её как  рискованную, зыбкую и стрессовую, но для лидеров она «лезвие бритвы», место, где происходят по-настоящему захватывающие события.

В церкви это различие является причиной обычного напряжения между пророками  и пресвитерами. Пророческое слово, если это истинно пророческое  слово, приходит к пророку из вечности и имеет такую безотлагательность и независимость от времени, что для нас трудно приложить его к нашему непрерывному временному процессу. Конечно, пророк не может не передать сообщение слово в слово, как он принимает его, поэтому он ожидает мгновенного, незамедлительного послушания слову, которое всегда имеет стимул «Сейчас!»

Но ответственность за принятие решения, к какому времени применимо  слово, лежит не на пророке, а на пресвитерах, и именно за это они должны бороться перед Господом. Пророк часто обнаруживает, что с этим трудно ужиться; для него, если сказанного им слова не послушаются до завтрашнего полудня, или, по крайней мере, к концу недели, суд уже готов. Но пресвитеры могут передать свою ответственность за время действия слова пророку не более, чем он может передать свою ответственность им.

Выбор времени

Очевидно, что конкретные факты, которые  необходимо принимать во внимание при  решении, когда наступает время  действовать, будут варьироваться  от ситуации к ситуации. Тем не менее, общие факторы, которые, вероятно, будут  задействованы, обычно включают следующее:

1. Существует промежуток времени,  который может быть длинным  или коротким, когда окончательное  решение должно зависнуть, пока  лидеры не соберут достаточно  информации или не достигнут  достаточной ясности, чтобы принять решение.

Эта стадия включает в себя сбор информации и анализ сведений, прогнозирование  и оценку и, возможно, много дискуссий  и молитв.

Она также может включать меняющееся количество альтернативных сценариев  и гипотетических моделей или  пробные шаги, после которых всё ещё возможно возвратиться назад. Но лидеры знают точно, что они ещё не находятся на том месте, где они могут принять окончательное и бесповоротное решение посвятить себя проекту или бросить его навсегда.

2. На этой стадии лидеры часто  могут подвергнуться давлению тех, кто жаждет ранних решений, или тех, кто не может понять, почему лидеры «мешкают» и, кажется, не могут решиться. Также может существовать давление обстоятельств, которые требуют предпринять действия.

Это может быть серьёзным испытанием возможностей лидеров и способностей их характера отказаться подчиниться внешнему давлению, когда они точно знают, что у них нет достаточно сведений или достаточного понимания, чтобы принять хорошее решение. Уступка такому внешнему давлению может означать, что эффективный контроль за принятием решений на самом деле выскользнул из их рук.

3. Тем не менее, приходит время,  когда решение необходимо принять,  и лидеры должны броситься  вперёд, а степень уверенности  меньше, чем им хотелось бы. В  этом случае лидеры всегда столкнутся с напряжённостью:

а. Если они двинутся слишком рано, информация, пришедшая позже, может  показать, что они совершили ошибку, но

б. Если они будут ждать, пока не получат всей информации, которую  им хотелось бы иметь, они почти наверняка опоздают.

Способность правильно выбирать время  — одна из черт хорошего лидера. Как  они делают это, не совсем понятно. Возможно, это зависит как от сбора информации, впечатлений, намёков и подсказок  на основании большего количества знания, чем знания, которое мы обсуждали, когда говорили о предвидении, интуитивном предчувствии, которое приходит от различения, так и от мудрости, которая приходит с опытом.

Перепрыгивая информационную пустоту

Два важных свойства, которые отличают лидеров от тех, кто ими не является, и хороших лидеров от плохих лидеров, выходят на сцену на этой стадии.

Это способность и желание:

1. Перепрыгнуть информационную  пустоту, то есть принять решение,  имея менее чем совершенную  информацию, и суметь предсказать  или предугадать нечто в отношении предложения или ситуации и

2. Вступить в относительно незнакомое  и непредсказуемое будущее с  внутренней уверенностью, что когда  они встретятся с возникающими  вопросами и опасностями, которые  они вряд ли могут предугадать  на данной стадии, они тем не менее найдут в себе способности и творческие возможности выбрать правильные ответы и принять правильные решения.

Это всегда шаг веры, и, делая его, лидеры доверяют своему суждению и  тому, что они рассматривают как  стимул или как мудрость, данную Святым Духом, и так как это шаг веры, он никогда не бывает легким. Те, кто не являются лидерами находят это трудным для понимания или создающим стресс и беспокойство, если они вовлечены в принятие таких решений.

Внешне лидерство иногда кажется  более отчаянным, чем оно является на самом деле, потому что у людей нет доступа ко всей информации, доступной лидерам, или они не видят будущее так же ясно, как лидеры. Иногда оно кажется им совершенно безрассудным и самонадеянным, в другое время таким легким, что любой справился бы с ним. Оба эти умозаключения ошибочны.

С другой стороны, лидеры должны осознавать, что они делают, то есть, принимая решения, они должны очень чётко  различать между:

1. Надёжными сведениями, представляющими  факты, в которых они могут  быть уверены,

2. Оценками и прогнозами, которые  представляют собой возможности  и квалифицированные предположения;  и

3. Пространством, где находится  информационная пустота, которую  необходимо заполнить.

Если они не знают, где находится  информационная пустота, они часто  будут принимать плохие решения, делая неправильное в правильное время или делая правильное в неправильное время.

Лидеры часто действуют здесь  интуитивно или инстинктивно: «мы  идём наобум». Иногда мы принимаем действительно  хорошие решения, хотя не можем объяснить, как мы пришли к ним. Даже если делаем что-то естественно, мы редко становимся достаточно искусными в этом, если не научимся делать это произвольно и не будем стремиться всякий раз улучшить наше исполнение.

Это значит, что к вопросу времени  нужно сознательно обращаться наряду со всеми другими факторами, вовлечёнными в процесс принятия решений. Иногда время, несомненно, является самым важным фактором, в других случаях оно может быть относительно малозначительным и иметь небольшую важность. Последний случай является возможностью улучшить нашу способность оценивать возможности временного фактора при небольшом риске, чтобы мы были более искусными и уверенными, когда он имеет большую важность.

Глава 4

Передача видения

Недостаточно просто получить видение или даже определить его основную идею в ясные и четко определённые цели. Если вы не можете побудить людей следовать по направлению к этим целям, вы не являетесь лидером. Я помню, как ко мне пришёл молодой человек, находящийся в глубоком разочаровании и гневном отчаянии. У него было видение на конкретную форму служения, и он описал это в деталях на нескольких страницах. Он продвигал своё видение около года, пытаясь заинтересовать ключевые фигуры, но ничего не получилось. Он желал знать, что случилось с людьми в церкви? У них не было чувства посвящения и желания участвовать в сто миссии.

В конце концов мне пришлось указать  ему, что суровая реальность состояла и том, что, скорее всего, он просто не был лидером. Люди следуют, в основном, не за видениями, мечтами, схемами или идеями, они следуют за лидерами. Поэтому лидерам, даже если у них есть правильные цели, нужно нечто большее. Они должны также эффективно убеждать и строить взаимоотношения. То, как они представляют видение и цель, во многом связано с тем, как люди принимают их и откликаются на них. Поэтому представление требует серьёзного обдумывания, это не просто маскарад.

Цель представления

Цель, которую лидеры приняли для  себя, теперь необходимо представить  и выразить так, чтобы это дало людям направление и чувство уверенности. Это значит, что:

1. Необходимо давать конкретное  направление, которое люди могли  бы узнать и определить, а не  просто составлять набор альтернативных  или возможных направлений.

2. Люди должны быть уверенными, что представляемое направление или цель не будут неожиданно изменены или исправлены. Если цель или направление резко меняется на стадии их представления, это часто становится фатальным для всего видения и часто указывает на то, что представление было преждевременным.

3. Это должно возбуждать воображение людей. В большой мере всё зависит от того, насколько сами лидеры действительно воодушевлены видением. Если их воображение не бурлит, они никогда не зажгут других. Должно произойти следующее: будущее, которое до сих пор видели только лидеры, теперь попадает в поле зрения других, чтобы и они могли видеть его и увлечься им.

4. Это должно призывать людей  к участию. Представление должно  делать более, чем просто возбуждать  симпатию или восторг в людях  или даже убеждать их в вероятности  того, что проект может состояться. Оно должно призывать их лично участвовать, чтобы способствовать его выполнению. Если этого не происходит, наилучшее представление в мире прошло впустую. Именно здесь уверенность лидеров сдаёт, и они не решаются добиваться посвящения, если оно не существует налицо.

5. Есть также специфическое испытание  для лидеров в некоторых случаях.  Когда им нужно представить  цель и попытаться получить  отзыв, но конечная цель в  то же время должна быть  сокрыта, потому что её ещё  не могут понять или она ещё не может понравиться.

Шаги передачи видения

1. Во-первых, необходимо, чтобы лидеры  позволяли видению расти в  них. Они должны пребывать в  нём, питаться от него, жить, или  мечтать о нём. Оно должно  стать в них тем, чем Господне  слово стало в Иеремии:

«...«о было в сердце моём, как бы горящий огонь, заключённый  в костях моих, и я истомился, удерживая  его, и — не мог». (Иер. 20:9 б)

Когда видение дойдёт до этой стадии, тогда, возможно, наступит правильное время для того, чтобы начать привносить его.

2. Важно избежать досрочного  раскрытия. В библейской фразе  «когда пришла полнота времени...»  есть пребывающая важность. Иными  словами, есть стадия, когда ещё  слишком рано представлять цель. Это не секретничанье, но это  значит просто дать время для  того, чтобы цели и основные идеи прояснились и определились, и чтобы неточности были убраны или уменьшены.

Если цели и видения открыть  слишком рано, люди могут откликнуться на что-то, но позже обнаружить, что  это отброшено или коренным образом  пересмотрено. Также их реакция может быть негативной просто потому, что предмет не был подготовлен должным образом, и на многие их вопросы ещё нет ответа.

Это не значит, что лидеры не должны открывать людям основные направления  их стремлений, или что нельзя получить от людей ценную помощь на пути к цели. Но это значит, что лидерам нужна мудрость для того, чтобы определить, когда они могут публично выступить со своими окончательными планами.