Ранжирование в теории принятия решений

По методам обоснования (с определённой степенью условности) -формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых  они принимаются, решения, принимаемые  в условиях определённости (они, как  правило, являются хорошо структуризированными (детерминированными); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).

По способу воздействия  на управляемый объект - директивные, которые доводятся до исполнителя  в виде приказа, распоряжения, обязательного  для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых  осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

Указанная классификация  помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором  признаков, и разрабатывать для  них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.

Эффективные решения —  залог существования коммерческого  предприятия. Они являются существенным элементом каждой из пяти функций  управления.

Поскольку управляющие среднего уровня должны, как правило, принимать  решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то начинающий управляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти  правильное.

Определим содержание управленческих решений. Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение  — это акт выработки окончательного суждения. Применительно к управленческим решениям это означает выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив.

Процесс подготовки решения  можно рассматривать состоящим  из пяти основных этапов:

1. Постановка проблемы.
2. Выявление альтернатив.
3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.
4. Внедрение решения в практику.
5. Проверка результата.

 

1. Постановка  проблемы.

Многие плохие решения  были вызваны тем, что принявший  их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы.

Однако существует несколько  простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете  проблему. Вот они. Прежде всего, изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее не понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает, что  правильно поняли проблему.

Однако сам процесс  записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: «Надо  что-то предпринять по технике безопасности»  — бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать  так: «Как сократить потери?» Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она, полнее отвечала спросу рынка. Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.

Второй прием выявления  истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в  голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем  задайте себе вопрос: «Чем вызван этот симптом?» Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если вы правильно проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы.

Третий прием заключается  в том, чтобы обратиться за помощью  к своим друзьям или коллегам. Но прежде чем просить о помощи, убедитесь, что вы честно пытались сами решить проблему. В противном случае вы никогда не научитесь принимать  решения самостоятельно. Предположив, что проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу.

 

2. Выявление альтернатив.

Второй этап состоит в  том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко  вникли в суть дела. После сделанных  попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление  о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может  быть «мозговая атака», предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При «мозговой атаке» дайте  волю воображению и запишите любое  пришедшее в голову решение, сколь  бы глупым, диким или невероятным  оно ни казалось. В это время  критика запрещена. Просто записывайте  все эти идеи. Другой подход, о  котором, правда, легче говорить, чем  выполнить, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно  зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли  их изучить.

Именно на этом этапе большинство  авторов советуют собрать все  факты.

Единственный недостаток этого совета состоит в том, что  если строго ему следовать, то вы выявите  очень мало альтернативных решений, так как крайне редко будете иметь  достаточно времени, чтобы собрать  все факты. Поэтому лучше всего  собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете.

 

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе  решением проблемы. Однако вы еще не знаете, какую альтернативу или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую.

Для оценки альтернатив имеются  различные способы. Наиболее распространенный интуиция, т. е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется  наилучшей. Однако она может оказаться  и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного  метода выбора наилучших альтернатив  не существует). Однако хорошие управляющие  обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора  альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: одеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а  дождя не будет. Следствие небольшие  неудобства. Если же вы не надели плащ, и будет дождь, то к чему это  приведет? Во-первых, вы промокнете, что  нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить  деньги на визит к врачу и покупку  лекарств. Далее, вы можете проболеть  несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет  плохое настроение. Поэтому вы решаете  взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: «Каковы  возможные последствия этого  действия?» Помните поговорку  «Осторожность мать мудрости». Не следует  руководствоваться принципом «Все или ничего», когда, погнавшись за многим, можно потерять все.

Поиск решений проблемы может  довести до язвы желудка, инфаркта, самоубийства, умопомешательства. Это  случается потому, что кажущаяся  лучшей альтернатива может оказаться  далеко не лучшей для того, кто ее выбрал. Вам как управляющему для  сохранения здоровой психики полезно  выработать привычку; выбрали лучшую, по вашему мнению, альтернативу перестаньте  о ней думать. Убедите себя, что  лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу.

 

4. Внедрение решения  в практику.

Как бы хороша ни была выбранная  вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания  делом. Не совершите ошибки и не проводите  ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте  возможные последствия внедрения  для других. Затем попытайтесь  убедить других  правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная  альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы наморены сделать  почему. Если он согласится, вам не потребуется  ничего объяснять в будущем, если он будет недоволен результатом, если он не согласится, вы поставьте  его перед необходимостью самому предложить решение, что формально  снимет с вас ответственность  за последствия его реализации. Часто  начальник, который, возможно располагает  большим опытом  и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем, чтобы он все решал за вас. Иногда, даже если ваше решение  не идеально, имеет смысл действовать  самому, и чем свидетельствует  следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом  одной сталелитейной компании в  субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный  заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо полуплатформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинные и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. Почему вы мне не позвонили? - спросил он своего помощника. Помощник сказал: Вы бы охотно приняли такое решение? Управляющий ответил: Нет. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом.

 

5. Проверка результата.

После внедрения решения  в практику полезно проверить  результат. Причины могут быть следующими:

• если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной ситуацией.
• если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.
• если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение.

На практике хорошие управляющие  пытаются составлять несколько запасных планов на случай непредвиденных обстоятельств. Автостроители, например, оснащают легковые машины аварийными тормозами, а грузовики - запасными шинами. Смысл в том, чтобы внести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости  можно было бы воспользоваться на стадии проверки результатов.

 

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАНЖИРОВАНИЯ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ

 

Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку  и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство  настаивает на завершении работы над  проектом в течении двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Признание проблемы требует  принятия решений по нескольким альтернативным вариантам. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в  сопоставимый вид по следующим факторам:

• фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций;
• фактор качества объекта;
• фактор масштаба (объема) производства объекта;
• уровень освоенности объекта в производстве;
• метод получения информации для принятия управленческого решения;
• условия применения (эксплуатации) объекта;
• фактор инфляции;
• фактор риска и неопределенности.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого  решения могут отличаться не по всем факторам. Но чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности  инвестиций.

Ранжирование представляет собой процесс упорядочения целей, выполняемый руководителем предприятия  или экспертом на стадии поиска решения. При этом цели располагают в порядке  предпочтения, руководствуясь определенными  критериями.

Чаще всего при ранжировании целей применяется представление  последовательности в виде чисел  натурального ряда, которые называются рангами. Наиболее предпочтительной цели присваивается ранг, равный единице, второй по предпочтительности - ранг, равный двум, и т. д. Разные цели могут иметь  и одинаковые ранги, которые принято  называть связанными рангами. Их значение определяется как среднее арифметическое значение рангов, присваиваемых одинаковым целям. Поэтому связанные ранги  могут оказаться дробными числами.