Ранжирование в теории принятия решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ранжирование в  теории принятия решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ           3

1. Сущность ранжирования_______________________________________4
2. Этапы рационального принятия решения_________________________7
3. Использование ранжирования в принятии решения    12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ           15

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ     16

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность данной темы заключается в том, что принятие решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Образно  говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается  жизнь организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования  для достижения организационных  целей.

Целью данной работы является изучение ранжирования и его роли в принятии решения.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

• изучить сущность ранжирования;
• рассмотреть использование ранжирования в принятии решения;
• определить этапы рационального принятия решения.

Предмет исследования – ранжирование. 

1. СУЩНОСТЬ РАНЖИРОВАНИЯ

 

Метод ранжирования состоит  в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому  из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, приписывается  наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, а ранг, равный двум, присваивается  следующему по важности фактору и  т.д.

Ранжирование удобно применять  в следующих ситуациях:

1. когда необходимо упорядочить какие-либо объекты во времени или пространстве;
2. когда нужно упорядочив объекты в соответствии с каким-либо качеством, но при этом не требуется его точное измерение;
3. когда какое-либо качество в принципе измеримо, однако в настоящий момент не может быть измерено по причинам практического или теоретического характера.

Порядковая шкала, получаемая в результате ранжирования, должна удовлетворять условию равенства  числа рангов N числу ранжируемых объектов. Иногда возникает ситуация, когда эксперт затрудняется провести четкое разграничение между некоторыми факторами. В этом случае вводятся так называемые стандартизованные или связанные Ранги (r_св).

Например, эксперту предлагается проранжировать по важности атрибуты (факторы) для решения задачи отдела труда и заработной платы предприятия, представленные в табл. 1. Атрибутам 3 и 5, поделившим между собой второе и третье места, приписывается связанный ранг

 

r_св = (2+3)/2=2,5,

 

а атрибутам 2, 4 и 6, занявшим соответственно 4, 5 и 6-е места, приписывается

 

r_св = (4+5+6)/3=5.

 

В итоге получается ранжировка согласно табл. 2. Сумма рангов SN, полученная в результате ранжирования n факторов, равна сумме чисел натурального ряда.

При большом числе оцениваемых  факторов их "различимость", с  точки зрения эксперта, уменьшается. Поэтому число факторов не должно быть более 20, а наибольшая надежность процедуры ранжирования обеспечивается при n < 10.1

Известно, что одним из недостатков анкетных методов является значительная субъективность экспертной оценки, поэтому для повышения  степени ее объективности обычно проводят анкетирование нескольких экспертов. В случае, если ранжирование производится несколькими экспертами, то наивысший ранг присваивается фактору, получившему наименьшую сумму рангов, и наоборот, фактор, собравший наибольшую сумму рангов, получает самый низкий ранг N. Для формализации этой процедуры удобно воспользоваться относительными весами факторов, которые можно вычислить путем следующей обработки анкет.

 

Таблица 1.

Атрибут	Фактор	Наименование  атрибута	Ранг
1	1	Квалификация	1
2	2	Профессия	3
3	3	Стаж	2
4	4	Возраст	3
5	5	Общее образование	2
6	6	Семейное положение	3

 

Таблица 2.

Фактор	1	2	3	4	5	6
Ранг	1	5	2,5	5	2,5	5

 

Результат опроса m экспертов относительно n факторов сводятся в матрицу размерности m × n в виде табл. 3, которая называется матрицей опроса. Здесь a_jj - ранг j-гo фактора, данный I-м экспертом. При обработке матриц опроса переходят к преобразованным рангам по формуле

S_ij=a_max – a_ij (табл. 3)

При этом матрица опроса преобразуется в матрицу преобразованных  рангов, для каждого столбца которой  определяется сумма

По данным определяется относительный  вес каждого фактора по всем экспертам:

Для примера рассмотрим ситуацию: четыре эксперта проранжировали по важности три атрибута. Матрица опроса дана в табл. 5.

В полученной матрице преобразованных рангов найдем суммарный вес каждого фактора, после чего вычислим относительный вес факторов:

W₁ = 1/12; W₂ = 4/12; W₃ = 7/12

т.е. самый большой относительный вес имеет третий фактор. Который и получает наивысший ранг, а наименьший ранг r = 3 получит первый фактор с самым низким весом W₁.

Таблица 3.

 

Матрица опроса

Эксперт	Фактор
	1	2	...	j	...	n
1	a11	a12	...	a1j	...	a1n
2	а21	a22	...	a2j	...	a2n
...	...	...	...	...	...	...
j	aj1	aj2	...	ajj	...	ajn
...	...	...	...	...	...	...
m	аm2	am2	...	amj	...	amn

 

 

Таблица 4.

Матрица преобразованных  рангов

Эксперт	Фактор
	1	2	...	j	...	n
1	S11	S12	...	S1j	...	S1n
2	S21	S22	...	S2j	...	S2n
j	Sj1	Sj2	...	Sjn	...	Sjn
m	Sm1	Sm2	...	Smj	...	Smn
Сумма	R1	R2	...	Rj	...	Rm

 

Таблица 5.

Фактор	Эксперт
	1	2	3	4
1	3	3	2	3
2	2	2	3	2
3	1	1	1	1

 

При анализе оценок, полученных от экспертов, часто возникает необходимость  выявить конкордацию - согласованность их мнений по нескольким факторам. Для этого используют коэффициент конкордации, который является критерием согласованности мнений экспертов в рассматриваемой группе. Коэффициент конкордации определяется по формуле: V = S/Smax,

где S_max — сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего), определяемая по формуле.

S_max — максимальное значение S, которое имеет место в случае, когда все эксперты дают одинаковые оценки.

Можно показать, что суммарное  квадратичное отклонение от их среднего значения для суммарных (по всем экспертам) рангов факторов при наилучшей согласованности  будет определяться значением

В приведенных формулах, как и ранее, обозначено: m — число экспертов в группе, n — число факторов. Из V = S/Smax ясно, что величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает, что все эксперты дали одинаковые оценки, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. Коэффициент конкордации удобно рассчитывать по формуле, предложенной Кендаллом:

В случае V < 0,2 – 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а большие величины V > 0,6 – 0,8 свидетельствуют о сильной согласованности экспертов. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:

1. в рассматриваемой группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;
2. внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью мнений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны.

2. ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО  ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

 

Подготовка, принятие и осуществление  решения представляют собой части  процесса управления, отражающие его  основное содержание и характеризующиеся  одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и  наличием программы действий. Решение  только тогда реально, когда оно  ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

В зависимости от целей  и методов разработки различают  следующие основные разновидности  управленческих решений.

По масштабам объекта - глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

По характеру целей - стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более  частные задачи, направленные на осуществление  ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

По периоду времени  осуществления - перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих  и перспективных решений.

В зависимости от круга  проблем, которые рассматриваются  в решении - комплексные, связанные  с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в  их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.