Ранжирование в теории принятия решений

Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку  и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство  настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы.

Так, может не оказаться  ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного  критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться  какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные  в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать обо всех возможных  вариантах, не исключая идеальных. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают  новые, уникальные проблемы, решение  которых не умещается в стандартные  рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в  умелом управлении. Существует много  методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства  по будущему курсу действий. Хороший  предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода:

• прошлый опыт;
• проведение эксперимента;
• исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта  является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения  того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В  определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что  руководитель поднялся выше, свидетельствует  о ценности и полезности накопления опыта.

В общем случае ранжирование процедура упорядочения любых объектов по возрастанию или убыванию некоторого их свойства при условии, что они  этим свойством обладают. Например, можно ранжировать респондентов по степени: их удовлетворенности чем-то, их политической активности, отношения  к чему-то и т. д.

Объекты ранжирования - это  те объекты, которые упорядочиваются. Они могут быть самыми разными.

Основание ранжирования - это  то свойство, по которому объекты упорядочиваются. В результате упорядочения получаем ранжированный ряд. В нем каждому  объекту приписывается ранг - место  в этом ряду. Число мест и, соответственно, число рангов равно числу объектов. Обратите внимание на различие между  ранжированием и измерением по порядковой шкале. В последнем случае речь шла  о том, что респондент получает оценку по порядковой шкале. При этом оценка получена либо на основе приписывания "цифири" вариантам ответа (измерение  как кодирование), либо по логическому  квадрату, либо по шкале Лайкерта, либо по шкале Гуттмана. Но на основе этих оценок можно провести и ранжирование респондентов.

Объекты ранжирования могут  быть либо все разными с точки  зрения выраженности в них заданного  свойства, либо некоторые объекты  могут быть неразличимыми, как в  случае только что рассмотренных  примеров измерения по порядковой шкале. В первом случае все ранги будут  различны, а во втором случае появятся одинаковые ранги. Они называются связанными рангами. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  более формализованный характер, чем это имеет место быть в  частной жизни. Дело в том, что  здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно  относится к части или к  целой организации, и поэтому  повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений  в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону  создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.

Отличительными чертами  принятия решений в организации  являются следующие:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• важность для выполнения всех других функций управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:Инст. МП и Э «Триада ЛТД», 2007. - 384с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. - 528с.
4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 189с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Юнити, 2008. - 250с.
6. Глазов М.М. Менеджмент. - C-Пб.: Экономика и финансы, 2010. - 587с.
7. Уткин Э.А. Менеджмент. - М.: Экономика, 2009. - 541с.
8. Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 812с.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - C-Пб: ГРАФ, 2008. -425с.
10. Основы менеджмента/ Под.ред. С.Г. Лопатиной. - М.:Юрайт, 2009.-295С.
11. Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: БЕК, 2009.- 614с.