Человеческий фактор

Мы же знаем, что есть только один способ заставить человека что-либо сделать. Нужно, чтобы он этого захотел.

Рабочее настроение начинается с проходной, может быть поэтому, согласно мировым стандартам, проходная должна быть самым красивым местом на предприятии. Здесь в проходной сотрудник должен увидеть историю своего предприятия, его значимость в стране, роль на мировом рынке: регулярно получать информацию о достижениях и промахах его фирмы. Чего добиваемся этим? Чувства сопричастности ко всему происходящему на предприятии. Вот еще одна капля в копилку формирования желания сделать все, что зависит лично от него, для достижения общего успеха.

Большая редкость, чтобы рабочий жил рядом с предприятием. По данным промышленных социологов на адаптацию рабочего, который шел до работы пешком, уходит 7,5 минуты, а в случае использования транспорта 22,5 минуты. Понимая сложность жилищной проблемы, обратим внимание на следующий факт. Нервный стресс, боязнь опоздать на работу ежедневно держат рабочего в напряжении. Промышленные социологи подсчитали, что сопутствующие потери времени в 2-3 раза больше, чем само опоздание. Можно ли учесть в данной проблеме человеческий фактор? Конечно, а пульсирующий график? Если по непредвиденной причине рабочий опоздает на несколько минут, у него не испортится настроение, он все равно отработает положенную недельную нагрузку.

Хочется заметить, почему бы не позаимствовать опыт «гибких смен», «материнских смен» хотя бы для женщин, имеющих детей. Если содержание работы позволяет, то разрешить им начинать рабочий день позже, сдвинуть время обеденного перерыва. Основное условие – отработать положенную недельную нагрузку.

Предприятие не должно экономить на человеческом факторе. Что будет с руководителем, выдавшим денежное вознаграждение за рационализаторское предложение, которое не несет в себе экономического эффекта? Он будет наказан. А в Японии выдача премии за неэффективные рационализаторские предложения носит повсеместный характер. Фирма обязана в течение 48 часов вознаградить рабочего, внесшего предложение. Японцы считают, что «получить ценный металл без отходов и шлаков невозможно». Вознаграждения выдаются в торжественной обстановке, для выполнения этого ритуала фирма держит красивых девушек. Малая сумма, полученная рабочим, говорит о том, что его предложение неэффективно, но фирма благодарит за заботу о ее интересах и ждет новых идей. В результате в Японии 80 % рабочих – рационализаторы и изобретатели.

С 1913 года за рубежом применяется социально-психологический метод «Белая ворона». Спецодежда в каждом подразделении предприятия своего цвета.

По мировым стандартам время, отводимое на обед, должно равняться 40 минутам. Пять минут отводится на дорогу пешком до пищеблока, 20 минут на прием пищи. 5 минут обратно до рабочего места и 10 минут на отдых. Причем, столики должны быть уже накрыты, рабочий не должен стоять в очереди с подносом. Если по каким-то причинам задержался, то через некоторое время почувствует себя «белой вороной». Вокруг рабочие уже в спецовках другого цвета. Это в лучшем случае, а в худшем столик с остатками обеда «уйдет» от рабочего, так как через несколько минут он должен «вернуться» накрытым для рабочих следующей смены. Если не учесть человеческий фактор в данном аспекте, то настроение рабочего начнет падать задолго до обеда при мысли о том, где и что он будет обедать.

После обеда у рабочих раздваивается мышление, особенно у женщин. Если не учесть этот факт, то производительность труда и качество работы начнет падать. Поэтому необходим бытовой сервис. Необходим «стол заказов». На многих фирмах Запада рабочим раздаются карточки трех цветов. На карточке желтого цвета рабочий пишет заказ на день; зеленого – на неделю; красного – на месяц. Карточку рабочий оставляет на проходной при входе, а при выходе получает сверток. Денег не нужно, вычтут из зарплаты. Нужно ли убеждать, как положительно влияет учет человеческого фактора в таком аспекте на насторение всего коллектива. Проигрывает ли предприятие, вынужденное содержать людей для выполнения заказов рабочих? Нет, оно выигрывает за счет качества работы и высокой производительности труда, которые всегда сопутствуют хорошему социально-психологическому климату в коллективе.

По мировым стандартам руководитель должен приходить на работу на 10 минут раньше подчиненных. Это требование избавляет руководителя от возможности опоздать, а значит он всегда имеет моральное право сделать замечание подчиненному в случае его опоздания на работу. Прозвенел звонок, оповещающий начало трудовой смены. Руководитель в течение 5-7 минут не должен выходить из кабинета. Это время дается на адаптацию сотрудников. Затем руководитель должен выйти и первым поздороваться с сотрудниками, при этом поздравить сотрудников с событиями, знаменательными в их жизни. В случае очень знаменательного события вручить подарок. Информацию руководитель получает от социологической службы, в обязанности которой входит выяснение желания сотрудников, чтобы не испортить им настроение подарками.

Приведенных примеров вполне достаточно, чтобы активизировать мысль в плане поиска резерва, заложенного в человеческом факторе, который признается сегодня решающим в деле интенсификации производства. Очевидно только одно, что без психологической подготовленности руководителя вряд ли поиск увенчается успехом. В условиях рыночной экономики предприятие все больше отходит от рационализма и вынуждено заботиться о гибкости оргструктуры, идти в сторону децентрализации управления. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании, а руководители-предприниматели оказываются нужнее технократов.

 

 

2. Приведите конкретные примеры учета человеческого фактора на предприятиях, в организациях или фирмах нашей страны.

 

При реконструкции крупного завода построен новый цех, отвечающий всем эргономическим требованиям – высокие потолки, отличная вентиляция и освещение и т.д.

Рабочие и руководство с нетерпением ждали дня перехода из старого, неуютного цеха в новую среду обитания. И этот радостный день наступил. Однако, совершенно неожиданно уже к концу первой недели снизилась производительность труда. Для выяснения причин происшедшего были приглашены специалисты по человеческому фактору. В результате проведенного опроса было установлено, что подавляющее большинство заявило, что в цеху недостаточно воздуха.

Возникла ситуация, когда субъективное восприятие действительности сформировано искаженно, т.е. возникло иллюзорное восприятие действительности. Возникла необходимость «разбить» возникшую иллюзию. При разработке мероприятий учитывалось и то, что человек больше всего доверяет чувственному восприятию. Видимо не зря в народе говорят: «лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать». Опираясь на это, было предложено к выходным вентиляционным отверстиям подвесить бумажные ленточки, которые под воздействием воздушного потока вентиляторов находились в отклоненных шатающихся положениях. И этого оказалось достаточно, чтобы прекратились жалобы.

 

2.1 Как учитывается человеческий фактор в вашей организации?

Какие возможности учета человеческого фактора не используются, сравните с мировыми стандартами.

Как можно улучшить ситуацию с вашей точки зрения?

 

На моем предприятии спецодежда рабочих находиться в шкафу, в котором всегда поддерживается температура 40 градусов, влажность 30%. В самой бытовке температура 22-24 градуса. Пока рабочий достает спецодежду, кладет ее на стул, раздевается и начнет ее одевать, спецодежда остынет на 4 градуса, то есть до 36 градусов. Ему приятно надеть одежду, температура которой равна температуре тела.

Также на моем предприятии существует фонд руководителя, который распределяется между особо отличившимися работниками, то есть выплачивается премия. Считаю, что стремление получить дополнительное денежное вознаграждение или похвалу со стороны руководства стимулирует рабочих выполнить свою работу более качественно.

Еще на различных праздниках, посвященных угольной промышленности лучшие работники получают грамоты, дипломы, денежные вознаграждения и т.д. Если у работника день рождения, то руководитель лично поздравляет его. Таким образом, директор высказывает уважение к своему сотруднику. Безусловно, это вызывает только положительные эмоции. Как говорится: «Ласковое слово и кошке приятно».

В зимнее время существуют специальные места для обогрева рабочих, где они могут попить чай и отдохнуть. После смены работник может погреться в сауне.

Недавно в главном корпусе открыли кабинет психологической разгрузки, там можно посидеть на удобной мебели, послушать приятную музыку, понаблюдать за рыбками в аквариуме. Стоит сказать о рыбках, по словам ученых, наблюдение за ними успокаивает человека, снимает нервную напряженность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 
 

Список литературы:

1. Занковский А.Н. Организационная психология. 2-е изд. - М.: Флинта, 2004. - 648 с.
2. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Педагогическое общество России, 2006. - 384 с.
3. Титова Л. Г. Деловое общение: Учеб. пособие/ Л. Г. Титова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 271 с.
4. Лукичева Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева.- М. : Омега- Л, 2009.- 360 с.
5. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции. / В. В. Музыченко.- М.: Издательский центр «Акдемия», 2011. – 528 с.