Деловое общение в рабочей группе

Лидерство в группе может быть как формальным, так и неформальным. Среди неформальных можно выделить деловых, эмоциональных, авторитарных, демократических и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руководитель обязан иметь представление о не­формальной структуре своего коллектива, чтобы своевременно предот­вращать конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует об­щественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление о степени авторитетности своего заместителя и других сотрудников.

Социометрическая процедура

        Методика измерения неформальной структуры группы, иначе именуемая социометрической процедурой, разработана достаточно подробно1. Для этого достаточно предложить сотрудникам перечень косвенных и прожективных вопросов, напри­мер: с кем хотел бы разделить служебный кабинет; кого пригласил бы для совместного выполнения ответственного задания; кто из сотруд­ников лучше всего подходит для выполнения обязанностей руково­дителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, состав­ленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивиду­ально-психологических особенностей его членов, позволяют дать ко­личественную оценку реальных связей между сотрудниками по при­знакам симпатии — антипатии, выявить неформальных лидеров, под­считать социометрический индекс сплоченности группы.

А как быть в том случае, если в группе имеется негативный лидер? Трудно и даже невозможно дать совет для каждой конкретной ситуации. Тем важнее для каждого руководителя наличие хотя бы элементарных знаний по теории конфликта, о чем будет  идти речь в следующих главах.

10.5. Руководитель и подчиненные

Итак, работоспособность  команды, ее способность успешно  решать поставленные задачи самым существенным образом зависят от мо­рально-психологического климата, который, при прочих равных ус­ловиях, определяется качественным составом персонала и особенно­стями отношений между руководителями и подчиненными.

Качественный состав персонала  Научные исследования и обоб­щение опыта практической работы свидетельствуют  о том, что наибо­лее продуктивными  являются рабочие группы, состоящие  из лиц раз­ного возраста, пола и  темперамента. Молодые работники  лучше вос­принимают новое, более  энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам; пожилые, напротив, обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взве­шенные  решения, как правило, избегают конфликтных  ситуаций. Далее, чисто женские или  мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются ме­лочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с массовым обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требователь­ность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения  между руководителем и подчиненными

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания.

Интересное исследование динамики межличностных отношений  в системе «руководитель —  подчиненный» проведено американскими  учеными — Херси и Бланчардом'. В рамках этого подхода предпола­гается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связаны с уровнем его професси­ональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководи­тель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижени­ем среднего уровня зрелости и выше руководитель не только мень­ше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, по­скольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как дове­рие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет  использовать четыре вида отношений  в системе руководитель — подчиненный: приказание, вну­шение, участие и  делегирование.

Согласно предлагаемой схеме  приказание оптимально в случае низкого  профессионализма, когда исполнитель  не готов к самостоя­тельному  выполнению задачи и не хочет брать  на себя ответствен­ность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много  ру­ководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется  использовать на уровнях зрелости сотруд­ника  от среднего до высокого: подчиненные  еще не способны, но уже готовы взять  на себя ответственность. Здесь особенно важны как ру­ководство, так и  поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполне­нию  задания, и в такой ситуации требуется  не столько руководство,