Диагностика лояльности персонала в организациях общественного питания ( на примере ООО «Дружба»)

Лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия и т. п. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. [2;126]

Также для данного  уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности  наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Как правило, для  возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется  усилий и ресурсов, так как, попав  в новый коллектив, человек склонен  копировать принятое в компании поведение. Многие специалисты также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако для менеджеров высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным, если этого уровня достигли 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. [2;128]

Лояльность  персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в  силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие  этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. По наблюдениям  специалистов, лояльные сотрудники легче  переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.[2;129]

Вместе с  тем, по мнению специалистов, с такой  лояльностью сотрудников могут  быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Следует отметить, что формирование этого и более  высокого уровня лояльности требует  определенного стиля лидерства, способности высших руководителей  внушать определенные ценности и  установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности. Является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.[2;131]

Лояльность  в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник  менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Метафорически лояльность можно представить в  виде трехуровневой пирамиды: удовлетворенность, вовлеченность и приверженность. В рамках каждого уровня дополнительно выделяются факторы лояльности.[7]

При этом в основе пирамиды лояльности лежит фактор удовлетворенности  сотрудников, отражающий степень соответствия ожиданий от условий труда, выполнения компанией обещаний, обеспечения  необходимым для выполнения работы и т. д. Понять степень удовлетворенности сотрудника возможно, попросив его оценить справедливость следующих утверждений: «результаты моего труда оцениваются справедливо», «моя оплата труда зависит от результатов моей работы», «мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту» и т. п.

В рамках второго  уровня лояльности – «приверженности» выделяют три основных фактора: «психологический климат», «рабочая атмосфера» и «возможность роста». Фактор «психологический климат» характеризует качество взаимоотношений руководитель – подчиненный, уровень межличностных конфликтов. Для изучения данного фактора подходят такие вопросы, как «мой руководитель доступен и помогает, когда у меня возникает проблема», «мой руководитель поощряет меня за успешную работу» и т. п.

Второй фактор, «рабочая атмосфера» определяет то, насколько  сотрудники знают и разделяют  цели компании и то, насколько они  вовлечены в достижение этих целей. Оценить этот фактор помогут следующие  вопросы: «мне вовремя предоставляется информация, необходимая по работе», «в компании царит атмосфера, которая способствует продуктивной работе», «сотрудники охотно обмениваются данными, необходимыми для выполнения работы» и т. п.

Третий фактор второго уровня, «возможность роста» связан с тем, насколько высоко сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в компании, видят перспективы профессионального и карьерного роста вместе с ней. Как правило, оценить фактор можно по следующим вопросам: «у меня есть возможность для профессионального развития», «у меня есть возможность для карьерного роста», «я четко вижу перспективы развития нашей компании», «у компании есть желание улучшить свою деятельность» и т. п.

Самый высокий  уровень лояльности – приверженность является интегральным показателем, характеризующим уровень доверия сотрудников, веры в компанию, в то, чем она занимается, в правоту ее дела. Можно сказать, что по своей сути приверженность является мерой внутренней согласованности бизнеса, мерой его соответствия своему предназначению. [7]

Почему так тревожатся в наши дни по поводу лояльности персонала? Растет роль персонала на производстве. В 1970-е г. XX в. прокатилась волна автоматизации, в 80-е г. прошлого столетия настал «золотой век» ЭВМ/ПК. Несмотря на бесспорные качества умных машин, главным остается человек. Служащие фирм, как правило, имеют высшее образование, знают иностранные языки, умеют обращаться с факсом, ксероксом и т. д. Это понятно. С возросшим уровнем производства несовместима нужная квалификация рабочей силы.  Анализируя лояльность того или иного сотрудника, вернее, ее степень, руководитель не может не принимать во внимание его пол, возраст и образовательный уровень. То есть существует группа факторов, определяющих особенность поведения сотрудников с точки зрения лояльности.[ [6]

Таким образом, изучив источники  литературы, можно сделать следующие  выводы:

1. Лояльность означает доброжелательное отношение к чему- либо (в данном случае к своей организации) и является узким понятием. Лояльность персонала никак не связана с преданностью организации, удовлетворенностью условиями труда или благонадежностью персонала. Часто эти понятия отождествляются друг с другом, что в свою очередь ведет к неправильному толкованию фактов в работе с персоналом.
2. Существует классификация уровней лояльности персонала, предложенная К. В. Харским. Эти уровни показывают степень лояльности сотрудников, начиная с открытой нелояльности и заканчивая лояльностью на уровне идентичности. Каждый последующий уровень характеризуется большим проявлением доброжелательности, чем предыдущий.
3. Развитие лояльности персонала -  одна из важнейших задач в различных организациях. Она позволяет удерживать персонал в своей организации длительное время, при этом не вызывая у него негативного отношения к компании и без особо крупных материальных затрат.

 

 

 

Глава II. Результаты практического исследования.

2.1. Общие сведения о практическом исследовании.

В ходе практического исследования лояльности персонала ООО «Дружба» были использованы 2 методики: опросник организационной лояльности Л. Портера и  опросник - тест удовлетворенности трудом. Были опрошены 18 работников «Джельсомино - кафе» различных возрастных групп, должностей, полов, уровня образования. Ниже приведены эти данные:

 

пол	Кол- во человек
Мужской	10
Женский	8

 

 

Уровень образования	Кол- во человек
Высшее	6
Неокон высшее	8
Сред специальное	2
Среднее	2

 

 

возраст	Кол- во человек
До 25	10
От 26 до 30	5
Старше 30	3

 

должность	Кол- во человек
Менеджеры	3
Официанты	8
Бармены	3
Повара	2
Мойщицы, уборщицы	2

 

 

2.2. Удовлетворенность  трудом.

 

Для изучения удовлетворенности трудом сотрудников ООО «Дружба» использовался опросник удовлетворенности трудом. Данный опросник позволяет выявить отношение сотрудников к  различным условиям работы и степень удовлетворенности ими. К этим факторам относится уровень заработной платы, отношения внутри коллектива, карьерный рост и другие значимые стороны.

  В результате исследования были получены различные данные, указанные на рисунках 1 – 4, а также в таблицах 1 – 4.

 

 

 

Рис.№1: Удовлетворенность трудом сотрудников  ООО «Дружба» (пол)

 

 

 

пол	Полностью удовлетворен	Частично  удовлетворен	Не  удовлетворен
муж	38%	46%	16%
жен	45%	45%	10%

 

Табл. №1: Удовлетворенность трудом сотрудников ООО «Дружба» (пол)

 

Рис №2: Удовлетворенность трудом сотрудников  ООО «Дружба»

(возраст)

 

возраст	Полностью удовлетворен	Частично  удовлетворен	Не  удовлетворен
До 25	41%	47%	12%
26-30	32%	56%	12%
Старше 30	37%	33%	30%

 

Табл. №2: Удовлетворенность трудом сотрудников ООО «Дружба» (возраст)

 

Рис.№3: Удовлетворенность трудом сотрудников  ООО «Дружба» (образование)

 

образование	Полностью удовлетворен	Частично  удовлетворен	Не  удовлетворен
среднее	40%	45%	15%
среднее специальное	45%	40%	15%
неоконченное  высшее	34%	56%	10%
высшее	38%	38%	24%

 

Табл. №3: Удовлетворенность трудом сотрудников ООО «Дружба» (образование)

 

 

 

Рис. №4: Удовлетворенность трудом сотрудников ООО «Дружба»( должность)

 

должность	Полностью удовлетворен	Частично  удовлетворен	Не  удовлетворен
менеджеры	50%	43%	7%
официанты	35%	49%	17%
бармены	40%	43%	17%
повара	30%	55%	15%
мойщицы	30%	40%	30%