Искусство критики в психологии упрвления

Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не вызывая  в нем негодования, применяйте правило 3:

ПРЕЖДЕ, ЧЕМ КРИТИКОВАТЬ  ДРУГОГО, СКАЖИТЕ О СВОИХ НЕДОСТАТКАX.

2.4. Никто не любит приказного тона.

Когда писалась биография Оуэна Д. Юнга, то интервьюировали человека, проведшего три года в конторе Юнга. Он сообщил кореспонденту, что в течение всего этого времени никогда не слышал, чтобы Юнг говорил с кем-нибудь в приказном тоне. Он всегда давал советы, да не приказывал.

Юнг никогда не говорил, например: "сделайте это, сделайте то" или "не делайте этого". Он говорил: "Не подойдет ли это или то?" "Не думаете ли вы, что так будет лучше?" Часто после диктовки письма спрашивал: "Что вы думаете об этом?" Просматривая письмо, написанное одним из его помощников, говорил: "Может быть, если бы мы написали так, было бы лучше?"

Итак, чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая  его негодования , применяйте правило 4:

ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ ВМЕС ТО ТОГО, ЧТОБЫ ОТДАВАТЬ ПРИКАЗАНИЯ.

2.5. Дайте возможность человеку спасти свое лицо.

Не унижать, как это  верно! Как это жизненно важно! И  сколько бы не говорили об этом, немногие из нас задумываются над этим, мы грубо топчем чувства других, добиваемся своего, находя ошибки, произнося угрозы, критикуя подчиненного или ребенка перед посторонними. В то время как минутное раздумье, обдуманное слово или пара слов, искреннее понимание состояния другого сделали бы так много для смягчения острой боли.

Будем помнить об этом, когда  нам придется столкнуться с печальной  необходимостью уволить служащего  или домработницу...

Увольнять служащих — не большое удовольствие. Быть уволенным  еще меньшее. Мы заняты, в основном, сезонной работой. Поэтому в марте нам приходится увольнять много служащих. У нас в ходу поговорка: "Никто не любит заносить топор". Поэтому выработалась привычка как можно скорее производить неприятную процедуру увольнения и, обычно, это делалось следующим образом: "Садитесь, мистер Смит. Сезон закончился, и мы не видим, какую еще работу можем вам предложить. Вы, конечно, понимаете, что были приняты только на сезонную работу и т. д. и т. п. ".

В результате люди испытывали разочарование и чувство унижения.

Большинство из них занимались отчетной работой всю жизнь, и  они не сохранили большой любви  к фирме, которая столь небрежно от них избавлялась.

Недавно я решил увольнять  своих служащих с большим тактом. Поэтому, приглашая к себе каждого  служащего только после того, как  тщательно ознакомился с тем, как он работал в течение зимы. Каждому говорил что-нибудь в  таком роде: "Мистер Смит, вы прекрасно  работали. Когда мы посылали вас  в Нью-Арк, перед вами была поставлена задача достаточно трудная. Вы были на высоте и вернулись "с развевающимися знаменами", и мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы знаете свое дело — и вы достигнете многого, где бы вы ни работали. Наша фирма верит в вас и хочет, чтобы вы не забывали ее".

Эффект? Люди уходят, но переживают увольнение гораздо легче. Они не чувствуют себя униженными. Они знают, что если бы у нас была работа, мы бы не расстались с ними. И когда  они снова нужны нам, они приходят с чувством личной привязанности.

Люди, подлинно великие в  своем краю и народе, слишком велики, чтобы тратить время на наслаждение  своими личными триумфами.

Правило 5:ДАЙТЕ ЧЕЛОВЕКУ СПАСТИ СВОЕ ЛИЦО.

2.6.Как побуждать людей к успеху.

Я был знаком с Питером  Барлоу. Пит исполнял цирковые номера с собаками и лошадьми, и проводил жизнь, разъезжая с цирками и водевильными труппами. Я любил смотреть, как Пит дрессирует своих собак для представления. Однажды я заметил, что как только собаке, что-нибудь удавалось, Пит ласково похлопывал ее, хвалил и давал ей мясо, всем видом своим показывая, что он очень доволен ею. В этом нет ничего нового. Дрессировщики уже более столетия пользуются этим приемом. Почему, я хотел бы знать, пытаясь повлиять на людей, мы не пользуемся тем самым здравым смыслом, которым пользуемся пытаясь повлиять на собак? Почему не хвалим, вместо того, чтобы ругать? Давайте же хвалить за малейшее достижение. Это поощряет к дальнейшему совершенствованию.

Вот, например, полстолетия  тому назад, на фабрике в Неаполе  работал десятилетний мальчик. Он страстно желал стать певцом, но его первый учитель обескуражил его: "Ты не можешь петь. У тебя совершенно нет  голоса. Ты завываешь, как ветер в  жалюзи".

Но его мать, бедная крестьянка, обняла его, похвалила и сказала, что он может петь, что он поет все лучше и лучше. Она ходила босиком, чтобы скопить деньги на его музыкальные уроки. Похвала  и поддержка матери изменили жизнь  мальчика. Возможно, вы слышали о  нем. Его имя Карузо.

Много лет назад один молодой  человек в Лондоне мечтал о  том, чтобы стать писателем. Но, казалось, все было против него. Он не смог посещать школу более четырех лет. Его  отца бросили в тюрьму за неуплату долгов и мальчик рано узнал, что такое голод. Наконец, его взяли на работу наклеивать ярлычки на банки с ваксой в кишащем крысами подвале. Ночевал он на чердаке, в обществе двух других беспризорных мальчишек.

У него было так много  уверенности в своих способностях писать, но он получал один отказ  за другим. Наконец наступил великий  день, когда один рассказ был принят. Правда, он не получил за него ни шиллинга, но редактор похвалил его. Он получил  признание редактора. Он был так  взволнован, что бесцельно бродил по улицам и слезы катились по его  щекам.

Похвала, признание, выразившееся в том, что один его рассказ  был напечатан, изменили всю его  жизнь. Быть может, если бы не это посещение, он бы всю жизнь проработал на фабрике, кишащей крысами. Может быть вы слышали об этом мальчике? Его звали Чарльз Диккенс.

Теперь послушайте, что  сказал покойный мистер Уильям Джеймс, быть может, самый выдающийся психолог и философ: "По сравнению с тем, какими нам следует быть, мы пробудились  лишь наполовину. Мы используем только малую часть наших физических и умственных Ресурсов. Иначе говоря, человеческий индивидуум живет до сих пор не выходя за пределы своих минимальных возможностей. Он обладает разнообразными способностями, которым обычно не находит применения".

Итак, если вы хотите изменить человека, не нанося ему обид и не возбуждая в нем негодования, пользуйтесь правилом 6:

ХВАЛИТЕ ЧЕЛОВЕКА ЗА КАЖДЫЙ, ДАЖЕ САМЫЙ СКРОМНЫЙ УСПЕХ И БУДЬТЕ ПРИ ЭТОМ "ИСКРЕННИ В СВОЕМ  ПРИЗНАНИИ И ЩЕДРЫ В ПОХВАЛАХ".

2.7. Дайте собаке хорошее имя.

Мой друг миссис Эрнст Дженст, проживающая в доме 175 по Брюстер-роуд Скардейн в Нью-Йорке, наняла девушку служанку и попросила ее приступить к работе в следующий понедельник. Тем временем миссис Дженст позвонила женщине, у которой эта девушка работала раньше. Сведения оказались неутешительными. Когда девушка явилась, чтобы приступить к работе, миссис Дженст сказала: "Нелли, я звонила на днях женщине, у которой вы работали.

Она сказала, что вы честная  девушка, на вас можно положиться, вы хорошо готовите, смотрите за детьми. Она сказала также, что вы неряшливы  и никогда не содержали дом  в чистоте. Однако, думаю, что это неправда. Вы одеваетесь очень аккуратно, это видно каждому. Я готова держать пари, что вы сможете содержать дом в такой же чистоте, как ваше платье. Я думаю, что мы с вами поладим".

И они действительно прекрасно  поладили. У Нелли была новая репутация, которую нужно было оправдывать. Она с удовольствием скребла  и вытирала пыль лишний час в день, чтобы миссис Дженст не изменила своего идеального представления о ней.

"Среднего человека, —  сказал Самюэль Вексон, президент фирмы "Бодуин Локомотив Уоркс", — легко вести за собой, если вы пользуетесь его уважением и дать понять ему, что вы уважаете его за какое-нибудь достоинство".

Короче говоря, если вы хотите добиться, чтобы человек проявил  какое-нибудь качество, ведите себя так, будто это качество уже является его отличительной чертой. Шекспир  сказал: "Придумайте себе добродетель, если ее у вас нет".

И очень полезно наделить во всеуслышанье другое лицо той добродетелью, которую вы хотите в нем развить. Создайте ему хорошую репутацию и он приложит невероятные усилия, чтобы не разочаровать вас.

Существует старая поговорка: "Дайте собаке плохую кличку, и  можете спокойно ее повесить, но дайте  собаке хорошую кличку и вы увидите, что произойдет".Почти каждый — богач, бедняк, нищий, вор — старается оправдать хорошую репутацию, если он ею обладает.

Таким образом, если вы хотите изменить человека, не нанося ему обиды  и не вызывая негодования, помните  правило 7

СОЗДАЙТЕ ЧЕЛОВЕКУ ДОБРОЕ ИМЯ, ЧТОБЫ ОН ЖИЛ В СООТВЕТСТВИИ С НИМ.

2.8. Сделайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым.

Скажите ребенку или подчиненному, что он тупица, что он ни к чему не способен, что у него нет к  этому дара, и что все, что он делает неправильно и вы лишите его всякого стимула.

Но поступите наоборот: не скупитесь на похвалы, изобразите дело таким образом, и чтобы оно выглядело легко выполнимым, дайте человеку почувствовать, что вы вполне уверены в его способностях справиться с данным заданием, что у него особый, только не развитый дар к решению подобных задач, и он, чтобы добиться успеха, будет заниматься ночи напролет.

Именно таким приемом  пользуется Лоуэли Томас, и поверьте мне он великолепный мастер в области человеческих отношений. Он (прием) делает вас сильнее. Он придает вам уверенность в себе. Он вселяет в вас мужество и веру.

Итак, если вы хотите изменить человека, не нанося ему обиды и  не вызывая его негодования, запомните  правило 8:

ШИРЕ ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ПООЩРЕНИЕМ. СДЕЛАЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ НЕДОСТАТОК ВЫГЛЯДЕЛ ЛЕГКО ИСПРАВИМЫМ, А ДЕЛО, КОТОРЫМ  ВЫ ХОТИТЕ ЕГО УВЛЕЧЬ, ЛЕГКО ВЫПОЛНИМЫМ.

2.9. Старайтесь, чтобы люди с удовольствием делали то, что вы хотите.

Я знаю человека, который  вынужден был отказаться от многих предложений выступить с речью, исходящих от его друзей и от лиц, которым он был обязан, но отказаться так искусно, что приглашающие, по меньшей мере, соглашались с его  отказом. Как он этого добивался? Не только тем, что говорил о своей  большой занятости, или слишком  то, слишком это... Нет, выразив благодарность  за приглашение и сожаление по поводу того, что он не может его  принять, он указывал, кого можно было бы пригласить вместо него.

Он сразу же заставлял  приглашающего думать о другом ораторе.

"Почему бы вам не  пригласить выступить моего друга,  Кливленда Роджерса, издателя "Бруклинского Орла", — предлагал он. Или, может быть, попытаться заполучить Ги Хикока? Он жил в Париже пятнадцать лет и может рассказать уйму удивительных историй о своих приключениях в бытность его корреспондентом в Европе. Или Ливингстона Лонгфелло. Он снял великолепные фильмы об охоте на крупную дичь в Индии".

Когда Наполеон создал орден Почетного Легиона, роздал 1500 крестов своим солдатам, присвоил 18 своим генералам звание Маршала Франции и назвал свое войско Великой Армией, ему сказали, что это «ребячество». Наполеона критиковали за то, что он дарит игрушки своим закаленным в войнах ветеранам. Наполеон ответил: "Игрушки управляют детьми".

Этот прием — награждение  титулами и почетными званиями —  приносил пользу Наполеону, он принесет пользу и вам. Вот пример: приятельницу миссис Джент из Скарделла, о которой я уже упоминал, очень беспокоили мальчишки, бегавшие на лужайке перед домом и портившие ее. Она бранила мальчишек. Она уговаривала их. Ничего не помогало. Тогда она попробовала наградить особыми полномочиями и титулом самого отъявленного сорванца из шайки мальчишек. Она назначила его детективом и вменила в обязанности никого не пускать на лужайку. Это решило проблему. Ее детектив раскалил докрасна железный стержень и грозил сжечь каждого мальчишку, ступившего на лужайку.

Такова человеческая природа. Так что, если вы хотите изменить человека, не нанося ему вреда и не вызывая  его негодования, применяйте правило 9:

ДЕЛАЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ ЛЮДЯМ  БЫЛО ПРИЯТНО ВЫПОЛНИТЬ ТО, ЧТО  ВЫ ХОТИТЕ.

Резюме: девять способов, как изменить человека, не нанося ему обиды и не вызывая  негодования.

Правило 1. Начинайте с  похвалы и искреннего признания  достоинства человека.

Правило 2. Обращайте внимание людей на их ошибки, делая это  в косвенной форме. э Правило 3. Прежде, чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках.

Правило 4. Задавайте вопросы  вместо того, чтобы отдавать приказы.

Правило 5. Дайте возможность  человеку спасти свое лицо.

Правило 6. Хвалите человека за каждый даже самый скромный успех  и будьте при этом искренни в своем  признании и щедры на похвалы.

Правило 7. Создайте человеку доброе имя, чтобы он стал жить в  соответствии с ним.

Правило 8. Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостаток, который  вы хотите в человеке исправить, выглядел легко исправимым, а дело, которым  вы хотите его увлечь, легко выполнимым.

Правило 9. Делайте так, чтобы  людям было приятно исполнить  то, что вы хотите.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы

Критика бесполезна, ибо  она ставит человека в позицию  обороняющегося и побуждает его  искать для себя оправдание. Критика  опасна, ибо она ранит драгоценное  для человека чувство собственного достоинства, наносит удар его представлению  о собственной значимости и возбуждает в нем чувство обиды и негодования.

Она подобна домашним голубям - всегда возвращается обратно.А персона, которой мы вознамерились сделать замечание и осудить, вероятно, оправдает себя и осудит нас. Поэтому лучше стремиться бать похожими на А. Линкольна в его способности никогда не критиковать остальных и бать всегда дипломатичным; понищать, что нужно сначала хвалить и подмечать достоїнства, как Рокфеллер; уазывать на свои собственные ошибки, как сам Дейл Карнеги и быть внимательным в общении с людьми.