История и природа лидерства

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека.

Четыре системы  Лайкерта

Как продолжение своих  исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (табл.).

Таблица. Системы по Р. Лайкерту

№ системы	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Характери-стика системы	Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократичная	Основана на участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и  некоторая степень доверия между  руководителями и подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Двумерная трактовка  стилей лидерства

 Начиная с 1945 г. группа  ученых, работавшая под эгидой  Бюро по исследованиям в области  бизнеса в университете штата  Огайо, проводила комплексное  исследование и выявила серьезную  ошибку в концепции разделения  руководителей на тех, кто сосредоточен  или только на работе, или только  на человеке. Их главной находкой  стало: люди могут вести себя  так, что это будет одновременно  ориентацией и на работу, и  на человека. Они разработали  систему, согласно которой поведение  руководителя классифицировалось  по двум параметрам: структуре  и вниманию к подчиненным. Структура  подразумевает такое поведение,  когда руководитель планирует  и организует деятельность группы  и свои взаимоотношения с ней.  Внимание к подчиненным подразумевает  поведение, которое влияет на  людей, апеллируя к потребностям  более высокого уровня, строя  взаимоотношения на основе взаимного  доверия, уважения, тепла и контакта  между руководителем и подчиненными.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве  представлены на табл.

 

Таблица Структурирование

Высокая	Низкая степень структурирования     Высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования     Высокая степень внимания к подчиненным
Низкая	Низкая степень структурирования     Низкая степень внимания к подчиненным	Высокаястепень структурирования     Низкая степень внимания к подчиненным
	Низкая	Высокая

 

Несмотря на то, что самая  высокая производительность ассоциировалась  с руководителем, который владеет  и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима  не ко всем ситуациям.

Управленческая  решетка

 Концепция, разработанная  в университете штата Огайо,  была модифицирована и популяризована  Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Подход Блейка и Моутон, пусть неявно, указывает на существование наилучшего стиля лидерства группового управления с координатами (9, 9). Между тем, практика свидетельствует, что во многих случаях эффективными оказываются и другие стили лидерства. Более того, изменения в организации могут потребовать смены стилей лидерства.

Стиль, удовлетворение и производительность

 Можно понять, почему  и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля  есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно  было бы решить многие организационные  проблемы, если бы совершенствование  человеческих отношений и участие  трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности  и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности  была низкой, а также ситуации, где  удовлетворенность была высокой, а  производительность низкой.

Преимущество: Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Недостаток: Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход

 Ни подход с позиций  личных качеств, ни поведенческий  подход не смогли выявить логического  соотношения между личными качествами  или поведением руководителя, с  одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что  личные качества и поведение  не имеют значения для руководства.  Наоборот, они являются существенными  компонентами успеха. Однако более  поздние исследования показали, что в эффективности руководства  решающую роль могут сыграть  дополнительные факторы.

Ситуационная  модель руководства Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

отношения между руководителем  и членами коллектива. Подразумевают  лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

 структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который  оказывает руководителю формальная организация.

Из восьми потенциальных  ситуаций первая является наиболее благоприятной  для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные  полномочия большие, а отношения  между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные  полномочия невелики, отношения с  подчиненными плохие и задача не структурирована.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий  контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Стили руководства, ориентированные  на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Практическое  применение: В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя всоответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить  способности лидере использовать  власть  и влияние в условиях  наилучшей: благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Подход Митчела и Хауса “путь - цель”

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана  Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

-разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

-оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

-направление усилий подчиненных на достижение цели;

-создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

-удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей  модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или  на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор  Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных  в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение.

Типы готовности последователей

ГОТОВНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Высокая	Средняя		Низкая
R4	R3	R2	R1
Способны и хотят или уверены в себе	Способны, но не хотят или не уверены в себе	Неспособны, но хотят или уверены в себе	Неспособны и не хотят или не уверены в себе
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ		ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НАПРАВЛЯЕТСЯ ЛИДЕРОМ

Практическое  применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что нерезультаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.