Ключ к закрытой личности

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Деловое общение является необходимой частью человеческой жизни, важнейшим видом отношений с  другими людьми. И общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчинёнными, начальником или коллегами, каждый так или иначе, сознательно или стихийно опирается на эти представления. Но в зависимости от того, как человек понимает моральные нормы. Какое содержание в них вкладывает, в какой степени он их вообще учитывает в общении, он может как облегчить себе деловое общение, сделать его более эффективным, помочь в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным.

Данная тема является на сегодняшний момент актуальной поскольку знание разных типов «трудных» руководителей», умение определить их обращаться с ними может помочь любому построить более хорошие и продуктивные отношения с руководителями и т.д.

Цель работы заключается  в рассмотрении типов «трудных руководителей» и технологии обращения с ними.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

1. рассмотреть приемы которые, дают ключ к пониманию, к контролю межличностного общения и управления им;
2. рассмотреть общение с «трудным» руководителем, т.е. изучить типы «трудных руководителей» и технологию обращения с ними;
3. рассмотреть требования к лидеру коллектива;

 

 

 

 

 

 

 

1. Ключ к закрытой  личности

 

Шагом к обретению  гармонии с собеседником может стать  зеркальное отражение невербального  поведения человека, которого нужно  понять. Просто перенимается положение  его  тела, зеркально отражается его ключевые движения и сознательно используются самые важные ключевые слова.

Такое отражение может  оказаться полезным, когда нужно  понять подчиненного, который не выполнил как надо полученное задание. Такой  прием полезен и в переговорах, когда уже готовы потерять контроль над собой, да и в любой ситуации, когда нужно понять, от чего отталкивается оппонент в своих суждениях и поступках.

Представляем  трудные  переговоры по поводу коллективного  договора между администрацией и  профсоюзом. Профсоюзный лидер известен своей способностью раздражать руководителей предприятия. Всякий раз, когда человек теряет контроль над собой, он становится уязвимым. В таких случаях прием зеркального отражения преследует три основные цели:

1. временно человек отдаляется от конфликтной ситуации хотя бы тем, что думает об иных вещах и не позволяет себе в этой ситуации проявить гнев и разочарование;
2. сознательное отражение позволяет лучше понять ценности и внутренние связи другой личности. Успокоившись , человек будет уже лучше владеть ситуацией;
3. невербальное (жестами и прочие) отражение позволяет человеку достигнуть более высокого уровня понимания. Понаблюдаем за общительными людьми. Они активно используют язык тела. Когда человек повторяет невербальное поведение партнера по переговорам, то можно ожидать снижения напряженности и лучшего понимания.

Однако приемы, изложенные в любой книге, так и остаются просто словами, если их не применять  в повседневной жизни. Следующие  упражнения помогут лучше понять, что такое внимательное поведение.

1. Намеренное невнимание. Во время обеденного перерыва на работе поупражняться в невнимании. Например, когда с человеком говорят, намеренно избегается визуальный контакт, применяется поза закрытости, часто менятся предмет разговора. Затем меняется стиль и применяются навыки активного выслушивания. Почувствовать разницу. Лучше, если попробовать это упражнение в общении со своим другом, чтобы почувствовать силу метода и ситуацию, когда следует применять его.
2. Усиленное внимание к трудному клиенту или подчиненному. Посмотреть, что можно понять в нем и что можно узнать от него. Особенно важно в этом упражнении, чтобы партнер сам выбрал тему для разговора. Совсем не обязательно соглашаться, но обнаружив, что лучше понимаем его, и в будущем это приведет к более плодотворным контактам.
3. Активное внимание. Убедившись, что хорошо понимаем партнера, продолжаем тактику активного внимания, но теперь ведем беседу : задаем тему разговора, делимся мыслями и соображениями. Если необходимо, нужно сделать шаг назад к присоединению, но держаться главной темы.
4. Демонстрация открытости. Используя активное внимание для лидерства, поддерживается легкий и ненавязчивый контакт глазами, используется язык жестов, говорящий об открытости, тон голоса — естественный и ненапряженный.
5. Намеренное зеркальное отражение невербального поведения. Лучше начать это упражнение с хорошим другом, коллегой по менеджерской группе или даже с членами семьи. Они вовлекаются в разговор, используются навыки активного выслушивания. Если партнер говорит плавно, намеренно отражается положение его тела и его жесты.

Эти упражнения дают ключ к пониманию, как контролировать межличностное общение и управлять  им, будь это короткая встреча с  клиентами или запланированное  длительное совещание рабочей группы.

Нужна практика, чтобы это получилось легко и непринужденно. Когда продемонстрировано умение зеркального отражения, пробуется применение этого приема для того, чтобы стать лидером.

Активно применяя невербальные коммуникации, можно значительно  улучшить способности поддерживать людей вокруг себя, создавая хорошее настроение, избегая конфликты и быть чаще победителем в решении жизненных проблем, чем неудачником.

Таблица 1 — Поведение  победителя и неудачника.

Чем больше победитель работает, тем  больше времени у него остается.	Неудачнику никогда не хватает  сделать необходимое.
Победитель «вгрызается» в проблему.	Неудачник старается обойти проблему, но постоянно на нее наталкивается.
Победитель берет обязательства.	Неудачник раздает обещания.
Победитель знает, где нужно бороться, а где отступить.	Неудачник отступает там, где нужно  бороться, и стоит на своем , когда  в этом нет смысла.
Победитель чувствует себя достаточно сильным, чтобы быть благожелательными  с другими людьми.	Неудачник редко относится к  другим людям благожелательно. Он либо чувствует свою слабость, либо ведет себя как маленький тиран.
Победитель умеет слушать других.	Неудачник не слушает, он ждет, когда  настает его очередь говорить.
Победитель с уважением относится  к людям, которые способнее его, и пытается у них научиться.	Неудачник не признает способностей за другими людьми. Он выискивает их слабые  стороны.
Победитель убеждает и объясняет.	Неудачник оправдывается.
Победитель чувствует ответственность  не только за свою часть работы, но и  за всю задачу в целом.	Неудачник говорит: я человек маленький, моя хата с краю.
Победитель сам себе задает темп работы. Победитель использует время на то, чтобы стать лучше.	У неудачника только две скорости: истерическая и апатическая.
Победитель не боится сделать ошибку, пытаясь достичь результата.	Неудачник использует время на то, чтобы избежать критики.
Победитель концентрирует вое  внимание на возможностях.	Неудачник отказывается делать что -либо, боясь сделать ошибку или опасаясь критики окружающих.
Победитель ищет решение.	Неудачник концентрирует свое внимание на трудностях.
	Неудачник ищет оправдание.

 

Каждый раз, когда чувствуется, что в голове «заиграла мелодия» неудачника, нужно остановится и  подумать, как сменить ее «мелодией» победителя. Уже одно то, что человек станет вести себя как победитель и говорить как победитель, окажет благотворное влияние на внутренние установки и поможет действительно стать победителем. И наоборот: «кассета» неудачника может сделать человека неудачником.

Нужно помнить, что в любой ситуации можно стать счастливым победителем или несчастным неудачником. Выбор остается за человеком.

Характерным для высказываний и поведения неудачника является то, что максимальный выигрыш, который  он может получить, равен нулю.

 

2. Общение с «трудным» руководителем

 

2.1 Типы «трудных» руководителей

 

Знание разных типов  «трудных» руководителей, умение определить их и обращаться с ними может помочь менеджерам и другим специалистам построить  более здоровые и продуктивные отношения  с непосредственными руководителями. Ниже расписываются различные типы «трудных боссов», а также рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных.

«Трудные» руководители имеют несколько общих характерных  черт:

1. большинство служащих согласны с тем, что эти руководители на самом деле «трудные»;
2. эти боссы очень постоянны в своем «трудном» поведении; их подчиненные знают, что они собираются сделать еще до того, как они это сделают;
3. их фирменный лозунг – «Это не моя вина»; по этой причине кто – нибудь  другой всегда обвиняется во всем, что выполняется неправильно;
4. общение с ними истощает время и силы их сотрудников;
5. энергия, затрачиваемая их служащими при контакте с ними, обычно не соответствует действительной проблеме, которая рассматривается.

«Трудные» руководители приводят подчиненных в замешательство нелогичной стилевой манерой поведения, которую они реализуют в ответ на специфические воздействия; это их оригинальный «номер программы», уникальная отличительная черта, которую он используют, чтобы контролировать других. При этом любой из этих боссов может быть как мужчиной, так и женщиной.

1. «Новый русский» - чаще всего молодой, до 30 лет, очень богатый, происхождение состояния находится в тайне, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетных средств. Базовое образование – техническое, иногда юридическое. Никаких проблем с общественной моралью или деловой философией организации. Готов «шагать по трупам» не задумываясь. Интроверт  (закрытая личность), обычно не проявляет эмоций в переговорах. Смотрит в разговоре в сторону или сквозь человека. Если тема или собеседники ему не интересны, то готов через 3-5 минут завершить переговоры («жесткий боец»). Одет всегда хорошо, вино не употребляет или употребляет в малом количеств, интерес к женщинам (мужчинам) явно не выражен. Предпочитает нанимать в организацию квалифицированный персонал (юрист, бухгалтер, менеджер, оплачивает труд очень хорошо, в случае «протоколов» выгоняет на задумываясь. Очень амбициозен, предпочитает реализовывать максимальные цели.
2. «Мафиози» («бык») – на вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая или короткая стрижка, золотая цепь, «бычья» шея. Профессиональное образование – ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса (автозаправка, автосервис, автостоянка, рынок, магазины). Специфическая примитивная речь с большим количеством слов, не переводимых на иностранные языки. Много выпивает (виски, водка, коньяк), курит, иногда употребляет наркотики. Ездит на «джипе», живет в особняке или коттедже, любит азартные игры. Расслабляется на отдыхе за границей, любит говорить по сотовому телефону на пляже: «Ну, у меня там все схвачено, имею три фирмы, посадил молодых парней с дипломами директорами, налоговая куплена…». Обычно необязательный в переговорах и деловых контактах, обманывает, когда уверен в «крыше». В работе с персоналом царит «беспредел» и низкая оплата труда. Выгоняет людей с работы, не задумываясь.
3. «Наполеон» - мужчина маленького роста до 160 см, невзрачная внешность, очень тщеславный, с трудом пробился в начальники, т.к. девушки в молодости не обращали внимания, ребята колотили, начальники унижали, приходилось постоянно догонять «счастливчиков». Брал усердием, старанием и трудолюбием, учился по заочной или вечерней форме – приходилось всегда много работать. Дисциплинирован, подтянут, организатор по натуре, интроверт. Поведение в коллективе  - «из грязи – в князи». Любит себя и свои заслуги, уровень интеллекта чаще всего средний («звезд с неба не хватает»). Злопамятен до конца жизни, обидчив, шуток и критики не любит, предпочитает лесть, обожает, когда хвалят его заслуги, кабинет, труды и достижения.
4. «Важная птица» - руководитель, обладающий комплексом психологических качеств «птицы высокого полета», напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и у него есть «рука» везде (губернатор, мэр, глава района). На самом деле этот руководитель не получил хорошего образования (техникум, училище) и по воле случая быстро пошел в начальники. Потенциальные способности посредственные: интуитивный тип личности, низкий или средний уровень интеллекта, плохая память и аналитические способности, высокомерен, ориентирован на личные и семейные потребности, может быть «крепким кулачком», никогда себя не забывает, однако по  - крупному не ворует и взяток не берет, боится навсегда лишиться должности. В трудовом коллективе предпочитает слабых подчиненных, конфликты, наговоры и лесть.
5. «Организатор» - руководитель моторного типа («локомотив»), постоянно в движении, яркий холерик с инженерным типом личности, предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта. Внешний образ доброжелательного, живого, увлеченного собеседника, чаще бывает круглолицый, лысоватый, полноватый. Может быстро организовать выполнение любого дела и мобилизовать трудовой коллектив на достижение цели. Кабинет и рабочий стол завалены бумагами, документами, газетами, секретарю не доверяет их разбирать, ориентируется благодаря отличной памяти и «хватке общественника». Хороший семьянин, но на работе торчит до вечера. С ним удобно работать и вести переговоры, т.к. чаще всего он выполняет свои обязательства. Из «организатора» редко выходят инженера, заместителя по экономике или персоналу.
6. «Авторитет» - властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Живет по пословице «директор всегда прав». Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, «рубит с плеча» и может быстро уволить непокорного, даже своего заместителя. Внешние данные: высокого роста, полный, круглое «бычье» лицо, выпивает много, любит хорошо поесть и общество женщин после работы. Речь простая, с юмором, любит позабавить «команду» на «оперативках». Раньше о таких говорили – «сталинский сокол».

            В рыночной экономике осваивается плохо – исчезающий тип руководителя крупного оборонного завода. Их «звездный период» был в плановой экономике СССР. С ними не удобно вести переговоры – думают только о своем заводе, госзаказе, ресурсах и плане «любой ценой» и проигрывают «новым русским». С его уходом с предприятия меняется команда, и это всегда болезненно, но о нем вспоминают в коллективе как о хорошем «красном директоре».

7.      «Хитрый  лис» - внешне всегда улыбающийся,  приятный человек. Получил хорошее  образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов. Имеет твердый авторитет важного человека у высшего руководителя, к нему приходят за советом. Из таких руководителей выходят главные специалисты  (гл. бухгалтер, юрисконсульт, гл.технолог, помощник по персоналу).

  В оперативной работе с  ним важно документально фиксировать ход переговоров, визировать документы (он этого не любит), составлять протоколы совещаний и достигать согласия. Без этого он может отказаться от договоренности. В коллективе предпочитает тишину и мелкие конфликты, не любит авторитарность, но вынужден подчинятся вышестоящему начальнику.

8. «Серый кардинал» - очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться «в тени» и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящие образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом. Внешне аскетического вида, худой, мрачный, интроверт, из его лица ничего нельзя прочесть, вдовец или несчастлив в семейной жизни. Подарки и взятки не берет, решения сам не принимает, любит готовить решения и проводить их в жизнь через высшее руководство, хороший дипломат, причем соблюдает интересы предприятия или организации.
9. «Задира» громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто «задира» делает это сам). «Задиры» имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь — это непрекращающаяся борьба за власть.

«Задиры» боятся двух вещей: собственного несовершенства и  любой формы близости. Когда имеем  дело с руководителем этого типа, нужно стоять прямо, смотреть и говорить открыто, называть его по имени, чтобы  привлечь его внимание, но не принимая «боевой стойки», и попытаться  решить с ним интересующую проблему. Нужно стараться контролировать собственный страх, так как страх только подстрекает  («заводит») руководителя этого типа. Не нужно показывать волнения и давать «задире» время излить гнев.