Конфликты в организации

          Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:

         1) конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции;

         2) психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.

          В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов; между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, конфликт между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью, например, между отдельным работником и остальной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным — линейно - функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.

        В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта. 
         По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второй из этих разновидностей, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия. В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством. 
         Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют конфликты с преимущественно позитивной направленностью, конфликты с позитивно-негативной направленностью и конфликты с негативной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликта с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей рационализации производства. Конфликты второго типа, т.е. с позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликт обычно имеют скрытый характер. К ним относится, например, борьба двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутых штатов и не загруженного работой персонала или, скажем, соперничество двух криминальных группировок за пост директора акционерного общества.

         В реальной жизни грани между конфликтами с преимущественно позитивной, позитивно-негативной и негативной направленностью часто бывают очень подвижными, относительными; сами же конфликты имеют тенденцию усиления их негативной направленности по мере перемещения объекта борьбы с конкретных вопросов непосредственно на участников. Направленность и весь процесс протекания конфликтов прямо зависят от их причины.

        Любой организационный конфликт влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия.

        При конструктивном разрешении организационного конфликта создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона взаимодействия людей: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность.

        При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, усиливается групповой фаворитизм, возникают установки конфликтного взаимодействия, препятствующие рациональному поведению в последующих конфликтах, в частности, установка на победу любой ценой, а не на разрешение имеющихся противоречий.

3. Особенности организационного конфликта

            Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

           Для систематизации описания базовых исследований в области регулирования организационных конфликтов можно опереться на работу Л. Пойди, который объединил важнейшие подходы к изучению конфликтов в трех концептуальных моделях, описывающих большинство наблюдаемых в организациях конфликтов.

Первая концептуальная модель - конфликт переговоров - является характерной для сторон, соперничающих за распределение ресурсов. Чаще всего конфликты возникают в ситуациях, связанных с финансированием и менеджментом. Потенциальный конфликт между группами или членами групп определяется степенью расхождения между сложенными вместе требованиями соперничающих сторон и доступными ресурсами. Попытки разрешить конфликт могут быть направлены либо на уменьшение требований, либо на увеличение объема доступных ресурсов. Переговоры вызывают достаточные сложности в достижении согласия и поиске компромисса между требованиями гибкости со стороны противоборствующей группы и требованиями жесткости со стороны собственной группы.

          По мнению Дж. Майнера, все ситуации переговоров могут быть сведены к следующим основным вариантам: 1) дистрибутивные переговоры, типичные для ситуации очевидного противоречия целей и ценностей сторон; выигрыш одной стороны с очевидностью ведет к проигрышу другой; 2) интегративные переговоры, имеющие место, когда цели сторон хотя бы частично пересекаются и допустима обоюдная выгода; 3) «переструктурирование аттитюдов», характерное для случаев совместного принятия решения.

         Второй концептуальной моделью является бюрократический конфликт, возникающий по вертикальной линии иерархии в организации, т.е. в отношениях руководства и подчиненных. Этот тип конфликтов считается первичным и одновременно критическим для организации. Специфической для этой модели является ситуация расхождения позиций менеджера и подчиненных в отношении сферы контроля и автономии. Бюрократические конфликты соответственно анализируются под двумя углами зрения: с позиции сотрудника и с позиции руководителя. С позиции сотрудника объективируется его стремление к максимальному личностному проявлению, креативности, автономии и исследуются способности индивида к адаптации в организации. Попытки минимизации конфликтов строятся на расширении прав и возможностей сотрудника, уменьшении его зависимости. С позиции руководителя изучаются стиль управления, особенности лидерства и характер влияния менеджера на подчиненных.

         Третья модель конфликта - это системный конфликт, характерный для противоречий, возникающих между функционально взаимосвязанными группами или лицами, находящимися на одной иерархической ступени. В этой модели на первый план выдвигается проблема координации и взаимозависимости. При этом цели и задачи групп могут существенно различаться. Дж. Марч и Г. Саймон описывают необходимое условие возникновения такого рода конфликта: противоречие между осознанной необходимостью принятия совместного решения и различиями в восприятии целей принимаемого решения или различий в интерпретации сопутствующей реальности.

Существуют две противоположных  точки зрения о причинах конфликта  в организации:

1) конфликт является свойством  человеческого характера, стремлением  к первенству, доминированию, конфликтному  поведению - субъективные причины;

2) конфликт вызывается объективными  причинами, не зависящими от  личности.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей.  Ситуация характеризуется тем,  что участвующие в ней стороны  по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся  во взглядах, идеях и мыслях  по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников  различны чувства и эмоции, лежащие  в основе их отношений друг  с другом как личностей. Люди  просто вызывают друг у друга  раздражение стилем своего поведения,  ведения дел, взаимодействия.

Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны.

В качестве первой и наиболее распространенной причины выступает ситуация, когда люди преследуют свои эгоистические интересы в ущерб общественным. Стратегия, выгодная индивиду, очень часто ведет к проигрышу коллектива. Проблема возникает в соотношении личных и общественных интересов и выливается в конфликт. Совместное использование ресурсов приводит к их неразумной эксплуатации. Дело, общее для всех, становится ничьим делом, разделенная ответственность перестает быть ответственностью. Все эти положения находят непосредственное отражение в бизнесе и практике управления.

Вторая причина, лежащая в основе конфликтов, состоит в том, что  люди склонны объяснять свое собственное поведение ситуационными, внешними факторами. Поведение других человек объясняет собственными установками и диспозициями. Участники конфликта, как правило, не осознают, что противоположная сторона совершает ту же ошибку, оценивая свое поведение как объективированное средой, а поведение противника - как целенаправленную позицию.

Третьей причиной, лежащей в основе конфликтов, является смена мотивов, каждый из которых требует реализации. Первоначальным мотивом может быть достижение прибыли, затем - стремление сократить расходы, потом - достичь социально значимого статуса и т.д. Каждый последующий мотив частично вступает в противоречие с предыдущим, а решение проблемы обычно видят в обвинении окружающих.

Четвертый вариант течения конфликтов имеет в своей основе восприятие справедливости как баланса между индивидуальными вложениями (времени, средств) и внешней отдачей, вознаграждением (заработной платой, оценкой, вниманием, статусом). Однако установить баланс достаточно сложно, на разные стороны весов воздействуют такие факторы, как переоценивание или недооценивание вкладов, оправдание существующего распределения доходов, социальное давление и уравниловка. Интересно, что чем более компетентным считает себя человек, тем сильнее его стремление к компенсации, ощущение, что он что-то недополучил, и, следовательно, вероятность возникновения конфликта возрастает.

Поборники восстановления баланса, те, которые считают себя обиженными, могут действовать на уровне мягких требований, моральных воздействий или пытаться обманом вернуть себе компенсацию. Конфликт возникает в первую очередь из-за критериев распределения, и здесь, несмотря на кажущуюся общую норму справедливости, возможны самые разные варианты: гарантированность минимального дохода; гарантированность максимальной пенсии; оплата труда и инициативы; оплата стажа и авторитета; «от каждого по способностям, каждому по потребностям»; «победитель забирает все». Какой критерий наиболее надежный, остается вопросом.

Одним из источников конфликтов является соперничество, культивируемое во многих организациях. Соперничество представляется как одно из средств повышения эффективности внутри группы в противовес сотрудничеству. Руководитель предполагает, что стремление каждого добиться наибольших результатов, выделиться среди других сотрудников повысит общий уровень работоспособности группы. Однако в большинстве случаев психологические механизмы срабатывают в противоположном направлении и вместо эффективной деятельности менеджер получает конкурентную борьбу. Соперничество влечет за собой агрессию, а конкуренция провоцирует вражду. Как показывают экспериментальные исследования, достаточно поместить нормального человека в ситуацию соревнования, как актуализируется агрессивное поведение. И чем сильнее противоборство, тем больше будет негативных проявлений, тем сильнее разрастется конфликт.

Усилия руководителя целесообразнее направить в сторону сплочения  группы, формирования организованного  взаимодействия - сотрудничества. Сотрудничеством называется систематическое объединение усилий для достижения общей цели. Чем выше степень объединения, тем интенсивнее сотрудничество.

В группах и организациях можно  выделить два основных пути достижения сотрудничества: коллаборация и координация. Коллаборация подразумевает, что члены группы разделяют общую ответственность за результаты своей работы. Координация же предполагает прочную взаимосвязь между работниками, выполняющими отдельные части какой-либо задачи. Поскольку коллаборация требует от группы большей зрелости, сплоченности и взаимного доверия, ее внедрение представляет для менеджера достаточно сложную задачу. Тем не менее, руководители, стремящиеся совершенствовать групповую динамику, должны обращать внимание на оба способа сотрудничества.

В пользу сотрудничества, по сравнению  с конкурирующими отношениями в  общении, можно привести следующие аргументы: - сотрудничество использует все преимущества синергетического эффекта, когда результат работы превосходит сумму затраченных каждым членом группы усилий;

- сотрудничество усиливает мотивацию  достижений и продуктивность;

- при конкурирующих отношениях невозможно обеспечить эффективное распределение ресурсов (каждый «тянет одеяло на себя»);

- соперничество рождает в людях  взаимную подозрительность и  враждебность, разрушая синергетический эффект;

- соперничество редко имеет  результатом высокое качество работы, так как добиваться качества и стремиться опередить конкурентов - разные ипостаси.