Конфликты в организациях

Если судить с позиции тех, кто считает доминантными негативные функции конфликта, можно прийти к выводу, что психологической утопией может быть бесконфликтное существование. Тем не менее люди стремятся к конфликту, участвуя в спортивных состязаниях, посещая театры, читая романы, вступая в интимные отношения или занимаясь интеллектуальной деятельностью. Таким образом, никому не грозит перспектива бесконфликтного существования. Конфликты не могут быть ни полностью исключены, ни даже подавлены надолго.

3.10.2.

Дисфункциональные последствия конфликтов

Несмотря на то что некоторыми исследователями конфликт рассматривается как движущая сила развития группы, в большинстве случаев конфликт имеет гораздо больше отрицательных последствий. Так, например, в трудовом коллективе конфликт приводит к ухудшению социально-психологического климата, нарушению гармонии во взаимоотношениях между работниками. При отрицательном социально-психологическом климате начинают ухудшаться экономические результаты и в конечном итоге происходит распад коллектива. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей, на них сосредоточить воспитательное воздействие. Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких недружелюбно относящихся друг к другу групп, большой разброс в показателях дисциплинированности и общественной активности работников. Отсюда вытекает напряженность в отношениях, ведущая к текучести кадров, осложняющая работу менеджера, поскольку необходимо заново подбирать персонал, диагностировать его профессиональную пригодность, психологическую совместимость работников, создавать условия для адаптации вновь принятых. Конфликтная ситуация приводит к сворачиванию отношений между конфликтующими сторонами, т.е. оппонентами, к сокращению деловых контактов, невозможности совместной работы и, опять же, к распаду коллектива. При этом каждый из оппонентов формирует для себя образ врага, внимание уделяется уже не решению конкретной проблемы, а победе в данном противостоянии, конфликтующие стремятся во что бы то ни стало «сохранить лицо», - происходит так называемое смещение акцентов. Конфликт перестает быть локальным, в него вовлекается все большее количество людей с целью заставить их занять чью-нибудь позицию. Менеджер ни в коем случае не должен принимать чью-либо сторону, это приведет лишь к эскалации конфликта и неудовлетворенности работников. Персонал тратит время на участие и разрешение конфликтов, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями.

Пример. Два специалиста фирмы находились в состоянии «холодной войны». Вместо того чтобы работать в одной команде и указывать друг другу на ошибки, они втайне радовались чужим промахам. Это привело к тому, что не были во время устранены нарушения, допущенные в технологическом цикле, и вся партия продукции была изготовлена с неустранимым браком. Организация понесла большие убытки, был нанесен серьезный урон ее репутации.

Кроме того, конфликты пагубно сказываются на физическом и психическом здоровье людей. Работники по-разному относятся к конфликтным ситуациям: одни проявляют толерантность, другие же приходят в состояние фрустрации, т.е. эмоционального напряжения и даже легкого психического расстройства. Оно может проявляться в трех формах: активной - агрессии и фиксации, а также пассивной - депрессии. В состоянии фиксации человек ориентирован на достижение определенного результата и не способен рассматривать альтернативные решения проблемы. Находясь в депрессии, индивидуум испытывает печаль, чувство бессилия, отчаяния. Чаще всего депрессии могут быть подвержены пожилые люди. Согласно медицинской практике участие в конфликтах подрывает здоровье, приводит к заболеваниям сердечно-сосудистой системы, пищеварительного тракта, расстройству нервной системы.

К глобальным последствиям противоборств можно отнести такие социальные болезни, как алкоголизм, наркомания, воровство и т.д.

3.11.

Пути предотвращения конфликтов

Общеизвестно, что предотвратить болезнь проще, чем вылечить ее. Таким образом, наиболее важной задачей менеджера является предупреждение конфликтов во вверенном ему коллективе. Прежде всего, руководитель должен установить сферы ответственности и обязанности сотрудников и использовать их таким образом, чтобы любое выражение разногласий не развивалось в негативный конфликт.

Задача руководителя состоит в том, чтобы, прежде всего, правильно подобрать кадры во избежание формирования неформальных групп с негативными установками, аутсайдеров и отверженных коллективом. Тщательно подобранный персонал нуждается в строгом, но справедливом контроле без элементов деспотизма, а также проверке выполнения порученных заданий. Распоряжения следует отдавать четко, ясно, своевременно, они должны быть однозначными и адресованными конкретному лицу, чтобы не допускать споров по поводу обязанностей и ответственности.

Управляющий должен стремиться к объективности при оценке результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных работников ему необходимо оценивать одинаково независимо от его личных симпатий или антипатий по отношению к ним. В противном случае один из работников будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество труда, могут возникнуть напряженные отношения между оцениваемыми работниками. Следует избегать распространения слухов, для этого не нужно скрывать от работников информацию.

Пример. Митрофанов, племянник директора предприятия, был назначен в штат финансового отдела. Коллектив отдела знал, что Митрофанов - не простой сотрудник, поэтому все были уверены, что у начальника будет к нему особое отношение. Однако руководитель был человеком опытным и разбирался в психологии людей, избегал тактики применения двойных стандартов при оценке результатов труда своих подчиненных. Тем самым он сумел предотвратить конфликт, который мог бы возникнуть между Митрофановым и его коллегами.

Кроме того, для профилактики конфликтов необходима систематическая воспитательная работа в коллективе. Полезно повышать культурный уровень работников, укреплять командный дух коллектива, поощрять деятельность неформальных групп с позитивными установками.

Если все же избежать возникновения конфликтной ситуации не удалось, то нужно попытаться не допустить развития конфликта, локализовать его.

Менеджер не должен позволить кому-то проиграть: если будет найдено решение, при котором обе стороны победят, то руководитель предотвратит болезненные эффекты поражения (унижение, подавленность, обида, месть, потеря престижа) и победы за чей-либо счет (высокомерие, сверхсамоуверенность и желание вновь испытать вкус своей победы).

Полезно использовать юмор: даже если он не поможет разрешить конфликт, то, по крайней мере, ослабит напряжение.

Руководитель должен постараться использовать конфликтные ситуации как благоприятную возможность подчеркнуть еще раз групповые цели и улучшить положение дел вместо того, чтобы просто удовлетвориться возвращением к status quo. Способность менеджера рассеять потенциальный конфликт или, еще лучше, направить энергию, питающую его, в позитивное русло может быть неизмеримо повышена, если он не попадет в ловушку, позволив разногласиям развиться в конфликт. Для этого управляющему необходимо сохранять самообладание, проявить твердость, не поддаваться на провокации, сдерживать эмоции. Он должен дать людям возможность «остыть» и выслушать все точки зрения, прежде чем принять решение.

Ни в коем случае не следует не замечать возникшего напряжения, поскольку это приведет к обострению ситуации и более серьезный конфликт будет сложнее ликвидировать.

3.12.

Пути разрешения и ликвидации конфликтов

Если предконфликтная ситуация переросла в конфликт, задача менеджера осложняется и ему нужно искать способ его ликвидировать.

Способ разрешения конфликта зависит прежде всего от среды, в которой возник конфликт. Так, в закрытой (ригидной) среде (будь то все общество, отдельная группа или индивид) при возникновении оснований для конфликта нет возможности легально выразить протест, вследствие этого конфликт развивается, усугубляется и разрешается взрывом, разрушением социальных связей, со значительными потерями (эмоциональными, материальными) и может закончиться гибелью группы. В открытой (плюралистической) среде существует возможность законно высказать протест, что способствует сохранению контактов и стабильности.

В условиях конфликта наблюдаются две базовые тактики - соперничество и уступчивость (см. схему ). На их основе выделяют три производственные тактики - уход, компромисс, сотрудничество.

Неверные решения

1. Сдерживание конфликта. В этом случае руководитель лечит не причины, а симптомы. Угрожая, стуча кулаком по столу, невозможно разрешить конфликт, а можно только «причесать» его, создать фальшивое чувство гармонии и вызвать к жизни коварные, разрушительные методы развития конфликта.
2. Просьба является более мягкой формой сдерживания конфликта, только с менее скверными результатами. Вновь речь идет лишь о лечении симптомов. Таким образом, менеджер демонстрирует свою слабость, которая в конце концов приводит к неожиданным неприятным последствиям.

Пример. Менеджер, чтобы заставить подчиненных работать друг с другом, пытался обсудить с ними положение дел, объясняя, что они делают жизнь невыносимой для всех. Проблема в том, что они оба не хотят выполнять одну работу. Ему удалось на некоторое время уговорить их работать нормально, но через неделю вражда вспыхнула с новой силой.

3. Арбитраж - ситуация, когда менеджер принимает сторону одной из конфликтующих сторон. Такая ситуация особенно опасна, когда конфликт принял деструктивный характер. В большинстве случаев каждый из противников прав и не прав одновременно, и в таких обстоятельствах произвольное решение, основанное либо на предубеждении, либо на чистой случайности, не только чревато опасностью, но также является нетворческим, и руководитель теряет возможность достижения взаимного успеха.
4. Оттягивание решения - надежда на то, что конфликт исчезнет сам собой. Промедление может только ухудшить положение дел.
5. Отступление от целей, сути конфликта путем соглашения с одной или с обеими сторонами по какому-либо другому вопросу. Это очень опасный путь, вступив на который менеджер не завоюет уважения и неизбежно подвергнется шантажу со все возрастающими требованиями.

Пример. Руководитель не мог заставить работать подчиненных в полную силу по новому производственному графику; они говорили, что с тех пор, как был утвержден этот график, никто изо дня в день не знает, что нужно делать. Из-за нечеткого разделения обязанностей возникали стычки. Менеджер, дабы устранить эти неприятные явления, дал добро на закупку нового оборудования и на обновление отдела. Он дал возможность всем почувствовать себя немного значительнее.

Верные решения

1. Прежде всего, следует вмешаться. Дать оппонентам понять, что их руководитель осознал ситуацию и намерен вмешаться, а также объяснить почему. Вмешательство может принимать различные формы в зависимости от типа конфликта. Оно может быть как официальным - дать понять двум группировкам, независимо друг от друга, что менеджеру известно о существовании конфликта и он предпримет поиск решения, а также неофициальным и очевидным - растащить двух потерявших самообладание спорщиков.
2. Разделить. Один из способов сохранения мира - держать людей обособленно. В большинстве случаев прямой конфликт будет продолжаться, пока люди не будут разведены в стороны. Главное - сделать это справедливо, т.е. желательно не предлагать прекратить ссору только одному из конфликтующих. Если конфликт протекает не «лицом к лицу», менеджеру целесообразно управлять ситуацией на расстоянии (через посредников, письменно, по телефону и т.д.). Он должен ясно дать понять, что конфликт должен быть прекращен, пока ведутся поиски решения.

Пример. В фирме между двумя сотрудницами возник конфликт по финансовому вопросу; они вели себя очень агрессивно по отношению друг к другу, что отвлекало всех остальных от работы. Менеджер посчитал нужным вмешаться, дал им понять, что сам займется поиском решения, но совместно с ними, а пока временно переводит их в разные подразделения. Такая расстановка кадров устроила всех, в том числе и обеих сотрудниц. Таким образом, руководителю удалось ликвидировать конфликт.

3. Слушать и слышать. Нельзя пускать дела на самотек. Руководителю необходимо быть настолько гибким, насколько этого требует ситуация. Но он должен обладать твердым представлением о требуемых от него действиях для разрешения ситуации, не принимая во внимание, с каким количеством людей он имеет дело. Менеджер обязан поставить противников в известность о существовании проблемы и побудить их к совместному ее решению. Следует позволить каждому человеку описать ситуацию так, как он ее видит, и выяснить интерпретацию событий каждым участником конфликта.

Пусть каждый сотрудник составит список возможных вариантов поведения и оценит последствия такого поведения. Если настроение подходящее, следует позволить ситуации преобразоваться в сеанс brainstorming (мозговой атаки), на котором обе группы, высказав свои соображения, придут к открытому пониманию, что на данной стадии никто ни с чем не согласен, никто ничего не понимает. Может помочь и перестановка ролей.

Когда наконец-то появляется вероятное решение, пусть каждый человек сформулирует его так, как он его видит. У менеджера должна быть уверенность в том, что обе стороны понимают его одинаково.